Quels sont les “muda” de la logistique et comment les résoudre

Le Lean Thinking n’est certainement pas une “nouvelle tendance”, mais son application dans divers secteurs résiste au passage du temps et à l’alternance de nouvelles priorités.

Le domaine logistique a également été contaminé par cette philosophie opérationnelle, qui se montre à la hauteur des temps et capable d’intercepter les problèmes les plus actuels du secteur, tels que la nécessité de meilleures performances, celle de l’efficacité et, par conséquent, la réduction des coûts (ou, du moins, de ces coûts qui n’apportent pas de valeur ajoutée au service offert).

Ce sont précisément ces principes fondateurs du Lean Thinking qui, pour les “profanes”, ne sont rien d’autre qu’un ensemble de techniques, de méthodes et de logiques visant à identifier et à éliminer les activités qui n’ajoutent pas de valeur au service apprécié (et souhaité) par le client final, dont la satisfaction devient le seul véritable objectif de tous les efforts de l’entreprise.

Le slogan par lequel la philosophie Lean est souvent résumée est “faire plus avec moins” : moins d’efforts, moins d’investissements, moins de temps et (peut-être surtout) moins de gaspillage.

Bien que le concept soit né dans le monde de l’automobile au Japon dans les années 1950, appliqué aux processus de production, comme on l’a dit, son application s’est répandue comme une traînée de poudre dans tous les autres secteurs industriels et non seulement (il existe de très nombreux exemples d’application de techniques Lean même dans des domaines beaucoup plus artisanaux, comme la cuisine professionnelle par exemple).

L’application de ces principes aux activités logistiques vise à faciliter le flux des matériaux en éliminant les opérations improductives, en simplifiant les processus et en réduisant les stocks : l’objectif final est la réduction des coûts, la réduction des délais et la facilitation du flux des matériaux.

Nous verrons ci-dessous comment les piliers de la philosophie Lean peuvent être appliqués aux activités logistiques les plus modernes, en supposant simultanément un plan d’action d’enquête Lean décliné vers le secteur analysé.

Dans ce sens, l’outil Lean de référence est la cartographie du flux de valeur (ou “Value Stream Mapping – VSM – pour les plus familiers) : il s’agit d’une méthode de traçage graphique qui permet une analyse claire de tous les processus et étapes nécessaires dans une chaîne d’approvisionnement, dans le but de mettre en évidence les inefficacités et les goulots d’étranglement qui en sont souvent à l’origine.

Un exemple frappant est celui des activités de picking organisées en plusieurs phases, où à chacune d’entre elles correspondent généralement plusieurs sous-processus pouvant être davantage optimisés.

La chasse aux “MUDA”

Dans la philosophie Lean, le concept de “Muda” se traduit par “gaspillage”. Littéralement en japonais, “Muda” signifie “déshonneur”, ce qui nous laisse entendre à quel point l’élimination de ces éléments est la ligne de démarcation qui détermine la qualité de l’engagement de tous ceux qui sont impliqués dans le processus logistique, tant au niveau de la direction et de la coordination qu’au niveau opérationnel.

Il existe 7 principaux muda : voyons comment ils se déclinent dans le secteur logistique :

• Transport – Gaspillages liés au transport : évidemment, il s’agit du type de gaspillage “focal” du secteur logistique, qui se produit dans des volumes de chargement non entièrement exploités et dans des itinéraires non optimisés (tant à l’extérieur qu’à l’intérieur des entrepôts). Les principales techniques permettant de rationaliser ces aspects sont principalement le Backhauling (c’est-à-dire l’optimisation par la recherche de transports supplémentaires à effectuer sur les “trajets de retour” depuis les lieux de livraison) en ce qui concerne les opérations de transport, le Cross Docking (la préparation et le chargement immédiat des marchandises reçues dans les centres de distribution) et l’utilisation des U-Cell pour les activités de logistique interne.
• Stocks excessifs – Gaspillages de stock et de stockage en entrepôt : autre gaspillage central des opérations de logistique interne, il consiste en un excès de stock (de marchandises souvent périssables rapidement, il suffit de penser à la grande distribution alimentaire), mais aussi (encore une fois), en des volumes de chargement non entièrement utilisés. Il découle souvent des précautions excessives des entreprises, qui pourraient être évitées par une gestion plus attentive des fournisseurs et des flux de matériaux. Le Backhauling et le Cross Docking interviennent également sur ce type de gaspillage. D’autres techniques lean qui interviennent sur le problème sont le Kanban pour le réapprovisionnement des stocks, pour une gestion Just in Time du flux, qui doit découler des demandes du client et non des capacités de production. Des activités de prévision de la demande attentives deviennent donc indispensables.
• Mouvements inutiles – Gaspillage de mouvement. Dans cette acception, le mouvement auquel on fait référence est celui des opérateurs impliqués dans la gestion du flux. Les U-Cell sont un exemple classique de la façon dont la pensée Lean peut intervenir pour résoudre certains problèmes dans ce domaine également;
• Attente – Gaspillage de temps d’attente et d’inefficacité ; les délais sont un gaspillage à contenir dans toutes les activités, étant donné que des coûts inutiles en découlent. Le Cross Docking et la méthode Kanban viennent au secours de ceux qui réfléchissent à la manière de contenir ce Muda. Le premier en garantissant des expéditions plus rapides vers les clients. Le second en prévenant (en plus du sur-stockage) également le manque d’approvisionnement en marchandises à acheminer.
• Surproduction – Surproduction, c’est-à-dire produire sans que le client n’ait encore demandé : il s’agit d’un gaspillage plus typique des processus de production. Dans les activités logistiques, ce gaspillage se superpose à celui lié à l’espace, tout comme les remèdes potentiels sont les mêmes identifiés dans cette circonstance : le Cross Docking pour éviter les actions inutiles de stockage et de picking pour les produits à rotation rapide, et le Kanban pour éviter l’accumulation de ressources inutiles.
• Surtraitement – Gaspillage de traitement excessif et de retravail ; autre Muda plus typique des processus de production. Dans la logistique, cependant, il n’y a pas de manque d’opérations redondantes, comme le filmage excessif des palettes à charger. Les erreurs de chargement et d’adressage des marchandises peuvent également être considérées comme des phénomènes de surtraitement car elles entraînent une série d’actions inutiles sans valeur ajoutée.
• Défauts – Rebuts de fabrication pour produits défectueux ; dans le domaine de la logistique et de la chaîne d’approvisionnement, on peut identifier ce type de gaspillage dans les erreurs de picking et dans les erreurs de chargement et d’adressage déjà mentionnées, qui obligent à des opérations supplémentaires de logistique inverse (le retour des marchandises chargées et transportées par erreur), ainsi que pour acheminer correctement les produits vers les destinations souhaitées. Entrent évidemment dans cette catégorie tous les dommages aux marchandises à transporter survenus pendant les opérations de chargement, de déchargement et de transport.

En plus de la bonne application de toutes les techniques typiques de l’enquête Lean, la technologie contribue de plus en plus à résoudre tous ces problèmes. Alors que jusqu’à il y a quelques années, la mise en œuvre technologique était principalement un moteur des possibilités de production, elle se présente de plus en plus comme une possibilité d’optimisation et de réduction des déchets, au point qu’aujourd’hui nous pouvons identifier la logistique 4.0 comme l’un des outils d’enquête et d’application des concepts de Lean Thinking aux activités de logistique et de chaîne d’approvisionnement.