Par Corrado Mariano
La balanced scorecard, formulée pour la première fois en 1992 par Robert Kaplan et David Norton, appartient à la catégorie des systèmes de mesure visant à créer une perspective d’intégration au sein des entreprises et destinés à faire tomber les barrières intra-fonctionnelles (en éliminant les zones « grises » qui se créent souvent entre les fonctions de l’entreprise et qui constituent un terrain fertile pour l’apparition d’inefficacités).
À partir de 2000, grâce à deux chercheurs américains (Brewer et Speh), on commence à parler d’une version particulière de cet outil : la Supply Chain Balanced Scorecard. Après un bref rappel du modèle original de Kaplan et Norton, seront présentées des pistes opérationnelles pouvant être mises en œuvre dans la phase de construction de la Supply Chain Balanced Scorecard, en essayant de faire émerger les spécificités liées aux processus logistiques et à leur évolution.
Le modèle original
La balanced scorecard est un modèle de mesure des performances de l’entreprise et un outil d’orientation pour le management, construit à travers une corrélation en « drill-down » (en cascade) entre différents objectifs. Le processus de création de ce système peut être synthétisé et représenté ainsi (voir figure 1) :
Étape 1
Définition de la vision de l’entreprise : où l’entreprise veut-elle aller ? Quels objectifs veut-elle atteindre ?
Étape 2
Quelles stratégies suivre pour atteindre les objectifs définis à l’étape 1 ?
Étape 3
Définir les facteurs critiques de succès selon la perspective à partir de laquelle on analyse la stratégie : perspective financière, client, processus, personnel.
Étape 4
Comment mesurer les facteurs critiques de succès ? Quels KPI ?
Étape 5
Construction de la scorecard, à travers une déclinaison des facteurs critiques de succès en indicateurs mesurables ; autrement dit : que doit faire chacun pour pouvoir agir de manière cohérente avec les objectifs de l’entreprise ? Cette déclinaison a lieu à chaque niveau de l’entreprise et chaque indicateur est en relation avec un autre indicateur à un niveau supérieur et inférieur (voir figure 2).
Pour que le modèle fonctionne, les indicateurs insérés dans la balanced scorecard doivent présenter les caractéristiques suivantes : ils doivent être alignés sur la stratégie, simples (seuls les indicateurs clés doivent être pris en compte), équilibrés entre quantitatif et qualitatif, clairement et facilement mesurables ; enfin, il est essentiel qu’ils puissent s’adapter à l’évolution de l’entreprise.
Les principaux avantages d’une mise en œuvre correcte de la balanced scorecard peuvent être résumés ainsi :
- un modèle / outil unique fournit de manière synthétique une vision d’ensemble capable de relier la vision de l’entreprise à l’indicateur de performance détaillé ;
- s’il est conçu correctement, l’ensemble des indicateurs permet de relier les actions de tous les acteurs de l’entreprise, avec l’intention commune d’agir à chaque niveau hiérarchique ;
- grâce à cet outil, il devient plus simple de communiquer à tous les niveaux organisationnels les actions entreprises et il devient plus facile d’impliquer les différents acteurs de l’entreprise ;
- grâce à sa mise à jour constante, l’outil permet de suivre l’évolution de la réalité de l’entreprise.
La balanced scorecard dans la supply chain
La mise en œuvre du modèle BSC dans la supply chain permet d’atteindre un double objectif : fournir avant tout un outil de contrôle des opérations de la chaîne logistique et, en même temps, créer un outil permettant de donner de la visibilité et de valoriser les processus supply chain en intégrant leur vision / mesure au sein de l’entreprise (tous les indicateurs doivent en effet être alignés sur les objectifs stratégiques de l’entreprise).
Reprenons maintenant les étapes présentées ci-dessus (voir figure 1), en illustrant un cas spécifique et en présentant les KPI les plus courants. Le premier point consiste à définir la vision du processus de supply chain management et à formaliser la stratégie permettant de la réaliser : supposons que l’on résume la vision de l’entreprise dans la recherche de flexibilité, rapidité et perfection. Les objectifs peuvent alors être synthétisés comme suit :
- réduction du time-to-market ;
- tendre vers le zéro défaut ;
- recherche d’une flexibilité maximale.
Considérons d’abord la perspective processus : comment suivre les activités de supply chain par rapport aux objectifs définis ci-dessus et dans une logique de « processus » ? Les indicateurs les plus utilisés sont principalement au nombre de deux.
Le premier est l’efficience de la supply chain, définie comme le rapport entre le temps consacré par les opérateurs logistiques à des activités à valeur ajoutée et le lead time total.
Il s’agit d’un indicateur exprimé en pourcentage ; une valeur en hausse indique une diminution des gaspillages, des activités redondantes et des temps d’attente entre les différentes phases de la chaîne. Il apparaît clairement qu’il peut être décliné à tous les niveaux des fonctions de l’entreprise et que le pourcentage total est donné par les pourcentages de chaque phase de la chaîne logistique (drill-down).
Un second indicateur possible est le degré de flexibilité de la supply chain, exprimé comme le rapport entre les options (de commandes de produits ou de combinaisons de produits) offertes au client et le temps moyen d’exécution d’une commande.
Prenons l’exemple suivant : 10 options offertes avec un délai moyen de 5 jours = 2 ; ce rapport peut être amélioré soit en réduisant le délai d’exécution (réduction du time-to-market), soit en augmentant les options (flexibilité).
Considérons maintenant la deuxième perspective : la perspective financière.
Un premier KPI est évidemment le coût de la supply chain rapporté aux unités produites ou vendues. Ce coût peut être présenté sous forme de drill-down / breakdown du coût global jusqu’au niveau de détail minimal, en attribuant ainsi la responsabilité de sa maîtrise / réduction aux différents niveaux de l’entreprise.
Ensuite, la perspective financière impose de regarder la supply chain sous un angle cash : autrement dit, comment la supply chain agit-elle pour réduire / surveiller les flux de trésorerie ? Pour répondre à cette question, il est nécessaire de suivre et d’intégrer dans le modèle le KPI suivant : le nombre moyen de jours de trésorerie pour chaque composante du fonds de roulement (stock, créances clients, dettes fournisseurs).
Considérons d’abord le stock : la trésorerie immobilisée dans les stocks peut être mesurée via l’IDS – inventory days of sales, calculable comme le volume moyen en stock multiplié par 365, rapporté aux ventes des 12 derniers mois. Plus les IDS augmentent, plus le cash investi dans les stocks augmente ; des actions d’amélioration visant à réduire les stocks moyens (par ex. just-in-time, kanban, etc.) se traduisent par une réduction des IDS.
La trésorerie immobilisée dans les créances clients peut quant à elle être mesurée par le DSO – days sales outstanding, calculé en rapportant les créances clients aux ventes moyennes journalières. Plus les délais de paiement accordés aux clients augmentent, plus les DSO s’allongent ; l’action de la supply chain, dans ce deuxième élément, se traduit par d’éventuelles améliorations du service logistique qui se reflètent dans une renégociation des délais de paiement accordés aux clients.
La dernière composante concerne les dettes fournisseurs : elle peut être mesurée par le DPO – days payable outstanding (nombre moyen de jours de paiement fournisseurs), calculé en rapportant les dettes commerciales multipliées par 365 à la valeur des achats annuels. On obtiendra un bénéfice de trésorerie si la supply chain négocie avec ses fournisseurs (transport, entreposage, handling, outsourcing, etc.) des délais de paiement plus longs.
En conclusion, la somme de IDS + DSO – DPO fournit le cycle total de trésorerie.
Considérons maintenant la perspective client. Il existe plusieurs approches possibles pour décliner cette perspective : en référence à chacun des trois objectifs définis ci-dessus, on pourrait, par exemple, proposer les KPI suivants :
- temps moyen d’exécution de la commande (intervalle entre l’émission de la commande et la livraison) ;
- taux d’exécution des commandes : nombre de commandes exécutées correctement / total des commandes reçues ;
- degré de postponement du produit : supposons que, pour produire un article donné, 30 étapes de production / distribution soient nécessaires et qu’au moment où la commande arrive, 25 de ces activités aient déjà été réalisées ; le pourcentage de postponement est donc de 5 / 25 = 20 %. Plus ce pourcentage est élevé, plus la flexibilité est grande et, par conséquent, plus la chaîne est réactive face aux changements du marché.
Considérons enfin la perspective du personnel / de l’apprentissage.
Un premier KPI peut être le nombre d’heures de formation par employé.
En raisonnant du point de vue d’une supply chain élargie (client + fournisseur), un indicateur souvent utilisé est le degré d’engagement entre fournisseur et client, calculé comme le rapport entre les deux indicateurs suivants (calculés, par exemple, pour un prestataire logistique) :
A : pourcentage des ventes d’un service logistique d’un transporteur à un seul client sur le chiffre d’affaires total du transporteur ;
B : pourcentage d’achat du service logistique auprès d’un seul fournisseur sur le total des services logistiques achetés.
En rapportant A / B, on obtient un nombre dont la valeur optimale / équilibrée de référence serait 1 ; dans le cas contraire (si le degré d’engagement > 1 ou < 1), on pourrait se retrouver dans une situation déséquilibrée soit en faveur du fournisseur logistique, soit en faveur du client.
La figure 3 résume les KPI identifiés ci-dessus en référence à la vision et aux quatre perspectives.
L’étape finale consiste à décliner chaque KPI à différents niveaux de breakdown pour chaque niveau de l’entreprise.
Conclusions
Nous avons retracé de manière synthétique le processus de création d’une supply chain balanced scorecard. Examinons maintenant quelques considérations conclusives sur l’utilisation et la validation de l’outil.
Tout d’abord, il est fondamental de souligner que, dans la phase de construction, le lien entre la stratégie d’entreprise et la supply chain doit être clair et cohérent : la fonction supply chain doit être reconnue comme un acteur de création de valeur, et non seulement comme une fonction instrumentale au service des autres.
Dans cette perspective, le processus de balanced scorecard peut servir de levier pour que cette intégration soit perfectionnée ou stimulée : dans les phases d’identification des KPI, le rôle du personnel logistique est central et essentiel pour une identification correcte d’un lien causal entre KPI et facteur critique de succès.
Ensuite, comment valider l’architecture des KPI et leur lien avec la vision ? Une fois la structure de la BSC construite, il est nécessaire, toujours avec l’implication du personnel logistique, de vérifier les liens causaux de la vision vers les KPI (approche top-down), mais aussi des KPI vers la vision (approche bottom-up).
Enfin, un dernier commentaire sur le rôle évolutif de l’outil : dans l’idée originale, la BSC appliquée à la supply chain doit pouvoir répondre à la nécessité de décliner le même outil de contrôle selon le degré de maturité de la chaîne logistique. L’outil doit viser l’excellence fonctionnelle des différentes fonctions opérationnelles (achat, production, distribution), mais aussi, dans un second stade évolutif, l’excellence des processus logistiques transversaux, voire, en élargissant encore le champ, des processus logistiques interentreprises.
Deux préconditions sont nécessaires pour qu’un alignement de la BSC avec le degré d’évolution de la supply chain soit possible :
- d’une part, une révision et une mise à jour constantes de l’outil lui-même (construire une BSC et penser ne pas devoir la réviser / mettre à jour revient à construire un outil destiné à une obsolescence inévitable) ;
- d’autre part, une relation solide entre le système informatique et l’outil de contrôle, afin de refléter en temps réel les éventuelles modifications / mises à jour des KPI.
