Le rôle des coûts logistiques dans les stratégies de pricing – partie 1/2

de Corrado Mariano

Le niveau croissant de compétitivité de nombreux marchés, uni à l’arrivée sur les marchés mondiaux d’acteurs capables de produire à des coûts toujours plus compétitifs, a progressivement accru l’importance de la comptabilité analytique des coûts et de son utilisation dans les stratégies de pricing : seule une connaissance approfondie de ses propres coûts peut permettre de construire des modèles solides de définition des prix.

La finalité de cette contribution est de comprendre le rôle des coûts logistiques dans les mécanismes de détermination du coût du produit et donc de calcul du prix. Après une brève introduction sur les méthodologies de pricing, on décrira le modèle le plus complet de costing, celui au prix plein ou full costing ; terminé ce parcours introductif, on analysera en détail les coûts logistiques, les différentes modalités d’allocation de ceux-ci au coût du produit et le rôle stratégique qui peut en découler pour les coûts de supply chain dans le succès/échec d’un produit sur le marché.

La définition du prix du produit sur la base du coût

Le point de départ pour la correcte détermination du prix d’un produit consiste en l’implémentation d’une comptabilité analytique ou comptabilité des coûts : le prix du produit est généralement déterminé à travers l’application de la logique cost plus pricing : une fois déterminé le coût du produit, on applique à celui-ci un certain mark-up pour arriver au calcul du prix final. À la logique du cost plus pricing s’oppose le concept de target costing : on se confronte au marché pour établir le prix cible, on définit la marge attendue et l’on obtient à rebours le coût acceptable de production ; ce coût sera ensuite comparé avec la réalité de l’entreprise as is pour vérifier si la structure existante permet de produire avec ce coût objectif.

Dans la réalité, la distinction entre ces deux méthodologies est toutefois purement théorique : il est impensable une application du cost plus pricing sans un rapport avec le marché ; de même, il est impossible d’imaginer une logique de target costing qui ne se confronte pas à la structure productive/distributive de l’entreprise. En conclusion, les deux approches sont mises en œuvre de manière contextuelle et leurs conclusions comparées de manière itérative (voir figure 1).

Figure 1. Le processus de pricing.

Le point de départ dans le processus représenté ci-dessus consiste donc dans la détermination du coût du produit, calculé en considérant tous les coûts de l’entreprise : en d’autres termes, à travers l’implémentation de la logique dite de full costing.

Le full costing

Pour pouvoir comprendre le processus de full costing, il est nécessaire d’introduire au préalable la distinction entre coûts directs et coûts indirects.

• Les coûts directs sont ceux directement attribuables au produit à travers une mesure objective de la consommation d’un facteur productif déterminé par l’objet de coût (produit).

• Les coûts indirects ne peuvent pas être imputés directement au produit mais doivent être attribués à travers des procédés appropriés de répartition.

Considérons tout d’abord les coûts de production : un exemple typique de coût direct est la consommation de matière première, tandis qu’un exemple de coût indirect peut être la consommation d’énergie électrique d’une ligne de production utilisée pour plusieurs articles.

En se concentrant sur les coûts logistiques, les frais d’expédition au client sont des exemples typiques de coûts directs : si le coût de transport de l’entrepôt au client est de 1 000 €, il est immédiat d’allouer ces 1 000 € aux articles effectivement transportés. En revanche, des exemples de coûts logistiques indirects sont les frais de personnel logistique ou les coûts d’entreposage (loyer, manutention, …) : ces coûts ne peuvent pas être attribués directement aux articles du portefeuille (le personnel manipule en effet tous les articles, un entrepôt loué est destiné à plusieurs produits).

Une fois clarifiée la distinction entre coûts directs et indirects, il est possible d’analyser le procédé de calcul en full costing. Le premier pas est assez immédiat et linéaire : on attribue d’abord à l’objet de coût tous les coûts directs supportés dans l’entreprise ; par exemple, les coûts de matières premières sont alloués à chaque article en fonction des quantités consommées pour sa production et du coût d’achat de celles-ci ; les frais d’expédition sont alloués aux articles effectivement expédiés…

Puisque le full costing repose sur l’hypothèse de base que tous les coûts doivent être attribués aux produits finis, il est nécessaire, en second lieu, de décider comment allouer les coûts indirects. Ceux-ci étant utilisés par plusieurs articles, comment procéder ? Pour attribuer à chaque produit une part de ces coûts, il est nécessaire d’identifier un mode de répartition : la répartition s’effectue par l’identification d’un coefficient de répartition. Considérons l’exemple suivant de coût indirect.

Une machine de production coûte 100 000 € par an et est utilisée pour produire trois articles. Comment allouer le coût de 100 000 € aux trois articles ? Un exemple typique de coefficient de répartition peut être les unités produites ; en supposant que le total des unités produites annuelles soit le suivant : 15 000 unités de l’article A, 30 000 de B et 40 000 de C, l’allocation des coûts indirects sera donc :
100 000 € / (15 000 + 30 000 + 40 000) = 1,2 €.

À chaque article est attribué 1,2 € de coût indirect pour la machine.
Une fois les deux étapes ci-dessus complétées, il est possible d’arriver au calcul du coût total du produit, donné par les coûts qui lui sont directement imputables + la quote-part de coûts indirects. Calculé le coût total du produit, il sera donc possible d’appliquer le mark-up et d’arriver au prix de vente. Voir le processus représenté en figure 2.

Figure 2. Le processus de full costing.

La plus grande criticité dans le processus décrit ci-dessus réside dans le choix correct du coefficient de répartition. Dans l’exemple proposé, par exemple, le coefficient choisi (les unités produites) ne fonctionne que si les trois articles en production sur la ligne en question ont une complexité de production similaire entre eux ; supposons en revanche que l’article C soit beaucoup plus complexe que les deux autres : avec la répartition présentée ci-dessus, le calcul serait faussé car les trois articles auraient la même quote-part de coûts indirects, désavantageant les articles A et B (plus simples) par rapport à l’article C. En conclusion, il est nécessaire d’identifier le critère causal le plus correct (qu’est-ce qui guide les coûts ? qu’est-ce qui les génère ?) et de l’appliquer dans le choix du coefficient de répartition le plus adéquat.

Dans la deuxième partie on procédera maintenant, à travers le développement d’un business case, à la représentation du processus décrit ci-dessus, visant à la répartition de différentes typologies de coûts logistiques indirects.

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