Le rôle des coûts logistiques dans les stratégies de pricing – partie 2/2

par Corrado Mariano

[Lisez ici la première partie]

La répartition des coûts indirects de logistique.

Les coûts de logistique distributive typiquement directs, donc imputables à chaque article, sont clairement les coûts d’expédition au client, ainsi que les droits de douane. Beaucoup d’autres coûts sont en revanche typiquement indirects et, par conséquent, il sera nécessaire de les allouer de la manière la plus correcte possible à travers l’identification du coefficient de répartition le plus approprié. Considérons le business case suivant.

Une entreprise produit trois articles caractérisés par les volumes annuels de production, de vente et de stock moyen suivants (voir figure 3).

Figure 3. Données de vente, production, stock exprimées en pièces.

À la suite de la production, les articles sont stockés dans un entrepôt loué à un tiers pour un loyer de 5.000 €/mois (60 k € annuels) ; la manutention des articles (de la ligne de production au dépôt et chargement des véhicules) est effectuée par du personnel salarié (coût total du travail égal à 50 k €/an) ; la planification des expéditions est assurée par un back-office composé de deux personnes pour un coût annuel de 80 k €, tandis qu’une personne (coût annuel de 35.000 €) se charge de l’émission des documents de transport. Lors de la définition du prix des articles, comment allouer ces coûts logistiques indirects aux trois objets de coût A, B et C ? Voir figure 4.

Figure 4. Business case : les coûts logistiques indirects à répartir aux trois objets de coût.

Considérons en premier lieu le coût du back-office dédié à la planification des expéditions. Le critère causal semble assez simple et identifiable avec les volumes vendus : ce sont les expéditions qui « causent » / « pilotent » le coût du back-office.
Le calcul sera donc : 80.000 € / (24.000 + 70.000 + 82.000) = 0,45 €. Chaque article, dans le calcul de son coût total, reçoit donc une quote-part de coût indirect égale à 0,45 €.

Est-ce un raisonnement correct et valable ? Cela semblerait oui, à condition que les trois articles soient entre eux assimilables au niveau de la conversion pièce/volume : par exemple, supposons que l’article C ait un volume bien inférieur à l’article A et que, dans l’unité logistique (donc dans chaque colis ou palette expédiée), les quantités contenues de C soient doubles par rapport à A :

• Article A : 10 pièces par palette ; 24.000 pièces = 2.400 palettes

• Article B : 10 pièces par palette ; 70.000 pièces = 7.000 palettes

• Article C : 20 pièces par palette ; 82.000 pièces = 4.100 palettes

À ce stade, le coefficient de répartition doit être modifié : au lieu du nombre de pièces expédiées, il est plus correct d’utiliser le nombre d’unités logistiques expédiées. Par conséquent, le calcul modifié est : 80.000 € / (2.400 + 7.000 + 4.100) = 5,93 € par palette et chaque pièce des trois articles recevra la quote-part de coût indirect suivante :

• Article A : 5,93 / 10 = 0,59 € par pièce

• Article B : 5,93 / 10 = 0,59 € par pièce

• Article C : 5,93 / 20 = 0,30 € par pièce

Il apparaît donc clairement qu’avec le premier critère (pièces vendues), l’article C était injustement pénalisé. Une dernière considération : si toutes les expéditions requièrent le même effort du back-office, le raisonnement effectué jusqu’ici est complet ; cependant, si deux types d’expéditions existent (nationales et extra-UE) et que l’effort requis est très différent (organisation des chargements, intermodalité, vérification des coûts, …), il faudra alors introduire une modification supplémentaire : supposons que l’article A soit entièrement expédié hors UE et que l’effort pour ces expéditions soit évalué comme deux fois plus lourd, alors l’allocation des 80.000 € pourrait être ainsi modifiée : 80.000 € / (2.400*2 + 7.000 + 4.100) = 5,03.

En utilisant ce dernier coefficient de répartition, les 80.000 € seraient ainsi alloués aux trois articles :

• Article A : 5,03 * 2.400 * 2 = 24 k€ ; en rapportant le total au volume des unités vendues (24.000), chaque article absorbe 1 € ;

• Article B : 5,03 * 7.000 = 35 k€ ; en rapportant le total au volume des unités vendues (70.000), chaque article absorbe 0,50 € ;

• Article C : 5,03 * 4.100 = 20,6 k€ ; en rapportant le total au volume des unités vendues (4.100), chaque article absorbe 0,25 €.

L’article A est maintenant clairement pénalisé mais cette pénalisation est conforme au critère causal des coûts identifié : unités logistiques expédiées, pondérées par la complexité des activités d’expédition.

Considérons maintenant le coût du personnel dédié à la facturation / préparation des documents de transport, égal à 35.000 € annuels. Pour l’allocation de ce second type de coût, il est possible de retenir valables les considérations exposées ci-dessus : le nombre de pièces vendues pourrait être un premier coefficient de répartition, mais si les volumes (conversion entre pièces et unités d’expédition) diffèrent beaucoup entre les articles (comme dans notre cas), il faudra prendre le nombre de colis ou de palettes expédiées : 35.000 € / (24.000/10 + 70.000/10 + 82.000/20) = 2,59 € alloué à chaque palette.

En rapportant le coefficient de 2,59 € au nombre de pièces par palette, on obtient la quote-part de coût pour chaque article :

• Article A : 2,59 / 10 = 0,26 €

• Article B : 2,59 / 10 = 0,26 €

• Article C : 2,59 / 20 = 0,13 €

En conclusion, le coefficient le plus approprié pour la répartition des 35.000 € est l’unité logistique expédiée.

En passant des coûts liés à la logistique distributive aux coûts de stockage, examinons maintenant une possible allocation des 60 k € engagés pour la location de l’entrepôt. Le driver le plus correct est le stock moyen : plus le stock d’un article est élevé en entrepôt, plus le coût de location doit lui être imputé.
En reprenant donc de la table 3 les données de stock moyen en pièces et en les convertissant en palettes :

• Article A : stock moyen de 8.000 pièces = 800 palettes

• Article B : stock moyen de 7.000 pièces = 700 palettes

• Article C : stock moyen de 5.000 pièces = 250 palettes

L’allocation des 60 k € peut se faire ainsi : 60.000 € / (800 + 700 + 250) = 34,28 €

• À l’article A seront donc alloués : 34,28 € * 800 = 27 k €

• À l’article B seront donc alloués : 34,28 € * 700 = 24 k €

• À l’article C seront donc alloués : 34,28 € * 250 = 8,5 k €

L’article A ayant un stock moyen plus élevé, il absorbe donc une part plus importante de coûts ; puis vient l’article B, et enfin C. Le surcoût par pièce sera donc :

• 27 k € / 24 k pièces = 1,14 € par pièce

• 24 k € / 70 k pièces = 0,34 € par pièce

• 8,5 k € / 24 k pièces = 0,1 € par pièce

Sur la base du coefficient de répartition choisi (stock moyen exprimé en unité logistique), l’article C bénéficie, outre d’une part totale de coûts inférieure (8,5 k € contre 24 k € pour B et 27 k € pour A), d’une conversion plus favorable pièces/palette (volume plus faible).

Considérons enfin le coût de la manutention des articles, égal à une valeur annuelle de 50 k €. Qu’est-ce qui pilote ce type de coût ? Le driver le plus approprié semble être la manutention totale en entrée et sortie (production et ventes) : à mesure que la manutention augmente, l’absorption du coût augmente.

En reprenant les données de la table 3 et en additionnant volumes produits et vendus (toujours convertis en unités de manutention logistique et non en pièces) :

• Article A : 2.400 + 2.600 = 5.000 palettes manutentionnées

• Article B : 7.000 + 7.000 = 14.000 palettes manutentionnées

• Article C : 4.100 + 4.000 = 8.100 palettes manutentionnées

L’allocation des 50 k € aux trois articles sera donc : 50.000 / (5.000 + 14.000 + 8.100) = 1,85 €

• À l’article A seront donc alloués : 1,85 € * 5.000 = 9,2 k €

• À l’article B seront donc alloués : 1,85 € * 14.000 = 25,8 k €

• À l’article C seront donc alloués : 1,85 € * 8.100 = 14,9 k €

L’article B, caractérisé par une manutention plus importante, reçoit la plus grande part de coûts à absorber. Le surcoût par pièce sera donc :

• Article A : 9,2 k € / 24 k pièces = 0,38 €/pièce

• Article B : 25,8 k € / 70 k pièces = 0,37 €/pièce

• Article C : 14,9 k € / 82 k pièces = 0,18 €/pièce

À l’issue du processus d’allocation des coûts logistiques indirects, la figure 5 montre les quotes-parts de coûts indirects allouées aux trois articles et les coefficients de répartition identifiés pour chaque catégorie de coût.

Figure 5. Allocation des coûts indirects logistiques et coefficients de répartition correspondants.

À l’article A est allouée une quote-part de 2,78 € par pièce de coûts logistiques indirects, à l’article B 1,47 € et à C seulement 0,66 €. Une vérification du bon déroulement du calcul peut être effectuée de la manière suivante : en multipliant les coûts indirects de chaque article par les volumes de vente annuels, on doit obtenir le total des coûts indirects : 2,7824.000 + 1,4770.000 + 0,66*82.000 = 225 k €.

À la quote-part de coûts logistiques indirects ainsi calculée s’ajouteront les autres coûts indirects (indirects de production, commerciaux, …) et les coûts directs : on obtiendra ainsi le coût total de l’article ; en appliquant ensuite le mark-up, on arrivera à la détermination du prix final. On rappelle la procédure de full costing représentée en figure 2.

Conclusions.

Le business case traité ci-dessus, visant à illustrer certaines modalités d’allocation des coûts logistiques indirects, permet de tirer plusieurs conclusions.

Il apparaît tout d’abord évident que le choix du coefficient de répartition correct n’est possible qu’à travers une connaissance approfondie de l’opération logistique : chaque catégorie de coût peut en effet avoir des drivers de coût différents et ce n’est qu’en impliquant la fonction logistique qu’il est possible d’assurer un processus correct de calcul du coût du produit, caractéristique essentielle pour la mise en œuvre complète du processus de pricing.

Deuxièmement, il est important de souligner qu’avec l’augmentation de la complexité opérationnelle, du nombre de SKU et/ou du nombre de transactions, le processus de calcul du coût de produit tel qu’illustré ci-dessus peut devenir lourd et ne peut être mis en œuvre qu’à travers des systèmes de gestion avancés. Outre l’identification des coefficients et le calcul du coût du produit, il est en effet indispensable de procéder périodiquement à une comparaison entre calcul théorique et données réelles, comparaison qui ne peut être réalisée qu’à travers une automatisation des calculs et leur intégration dans le logiciel de gestion.

Enfin, la préparation et la mise en œuvre d’un modèle comme celui présenté ci-dessus, avec l’emploi conséquent de ressources, n’ont de sens que dans le cas où les coûts logistiques représentent une part significative du coût total de l’entreprise (pensons, par exemple, à des catégories de produits « pauvres », à faible valeur ajoutée) : dans ces cas, une allocation erronée ou approximative des coûts logistiques indirects compromettrait le calcul du prix et donc la profitabilité du produit. Si en revanche la part des coûts logistiques est minimale par rapport au coût total, un calcul approximatif (comme celui qui consisterait à rapporter le total des coûts indirects toujours et uniquement via les unités vendues), bien que faux, peut s’avérer acceptable car il ne compromet pas de manière significative le processus de pricing.

En général, on peut affirmer que le choix de procéder en détail via de multiples critères de répartition, comme montré dans le business case ci-dessus, n’est justifié qu’en équilibrant le coût de l’ensemble du processus d’allocation avec le bénéfice du résultat final (exactitude dans le processus de détermination du coût de produit et donc du prix final).