La recherche de l’efficience dans la logistique distributive

Par Corrado Mariano

On entend trop souvent parler d’efficience des processus sans en avoir une idée claire : l’efficience peut très simplement être représentée comme le rapport entre les coûts absorbés par un processus déterminé et les bénéfices de ce même processus ou, plus généralement, entre les moyens utilisés et le degré auquel les objectifs sont atteints. Un processus déterminé, en d’autres termes, fonctionne de manière efficiente lorsque, avec les outils à disposition, il n’est pas possible d’améliorer le niveau d’atteinte des buts / outputs souhaités.

Le concept / la définition d’efficience est évidemment applicable à tout type de processus, y compris le processus de logistique distributive, généralement résumable dans les phases suivantes : prélèvement de la marchandise, mise en place sur un moyen de transport (éventuellement intermodal), transport du point de prélèvement au point de destination et livraison de la marchandise / déchargement du véhicule ; un processus, celui de la logistique distributive, généralement décrit comme « simple », linéaire et qui est « remarqué » ou perçu uniquement lorsque son output ne correspond pas à ce qui est attendu, générant des inefficiences pour les clients internes ou externes à l’entreprise (par exemple en provoquant des ruptures de stock). En reprenant le concept d’efficience exprimé comme rapport entre les coûts et les bénéfices d’un processus, l’efficience de la logistique distributive d’une entreprise déterminée peut donc être exprimée par le rapport :

Coûts totaux de la logistique distributive / Unités expédiées.

En supposant que le dénominateur du rapport ainsi exprimé soit une « donnée » pour la fonction logistique, dans la mesure où la demande d’unités logistiques à distribuer (qu’il s’agisse de palettes, pièces, colis ou paquets) aux clients découle des volumes de vente, pour pouvoir affirmer que la logistique distributive est de plus en plus efficiente il est essentiel d’agir sur le numérateur et, pour ce faire, nous devons nous demander quels sont les « drivers » des coûts de la logistique distributive : qu’est-ce qui, en d’autres termes, détermine un coût plus ou moins élevé à unités expédiées constantes ?

Les « drivers » des coûts de la logistique distributive

Les principaux drivers pour acheminer un certain nombre d’unités logistiques depuis certains points de chargement jusqu’à des points de déchargement déterminés sont résumés ci-dessous :

• le premier driver (généralement le plus déterminant) est la distance totale parcourue par les moyens ; plus celle-ci se rapproche de la somme des distances des trajectoires individuelles (chargement → déchargement), plus l’efficience est élevée ; en d’autres termes, plus les kilomètres à vide sont réduits, plus mon réseau de distribution est économique ;

• le deuxième driver peut être identifié dans le taux de remplissage des moyens de transport (contraintes de charge / de volume) : plus ce taux de remplissage est élevé, plus l’efficience est grande, car dans un transport saturé il est possible d’amortir les coûts fixes du transport sur un plus grand nombre d’unités / de volume. Souvent cette efficience est liée à la charge maximale transportable ou au volume de marchandise transportable ;

• coûts de logistique inverse : plus les coûts de logistique inverse sont faibles, plus l’efficience de ma chaîne distributive est élevée ;

• temps d’attente : plus les temps de chargement et de déchargement sont rapides, plus l’efficience sera élevée.

La figure 1 représente la définition de l’efficience et les drivers de coûts relatifs de la logistique distributive.

Fig. 1. Efficience et drivers de coût.

Une précision s’impose : la définition de l’efficience, tout comme les drivers identifiés, est applicable aussi bien au cas où la logistique distributive est externalisée (transport pour compte de tiers) qu’au cas où c’est l’entreprise elle-même qui en gère entièrement le processus. Dans le premier cas, les coûts des inefficiences pèsent sur les fournisseurs, qui se voient contraints de les répercuter sur le client et donc de les intégrer dans le coût de transport ; dans le second cas, les coûts des inefficiences sont directement supportés par l’entreprise : changent donc la manière dont les coûts sont comptabilisés / enregistrés, mais non le fond de notre propos.

Actions pour l’amélioration de l’efficience distributive

Ayant clarifié ce que l’on entend par efficience, comment la mesurer et quels en sont les drivers de coût, l’étape suivante consiste à identifier les actions qui peuvent conduire à des améliorations de l’efficience distributive. La première intervention de base consistera à chercher à minimiser les kilomètres à vide : dans le cas où la logistique est gérée directement par l’entreprise, au moyen de la meilleure organisation possible des trajets ; dans le cas où elle est externalisée, au moyen de la recherche de prestataires logistiques qui recherchent sur le marché des trajets permettant de contrebalancer les flux qu’ils gèrent pour d’autres clients (de cette manière, le prix obtenu sera inévitablement plus bas). En ce qui concerne le deuxième driver, celui du taux de remplissage, il sera nécessaire de composer le chargement de façon à exploiter au maximum les limites de poids et / ou de volume du moyen de transport. Enfin, pour ce qui est des temps d’attente et de la logistique inverse, toute intervention visant à minimiser ces deux drivers apportera des gains d’efficience.

La recherche d’améliorations continues de l’efficience se heurte toutefois à la considération suivante : aussi nombreuses que puissent être les actions d’amélioration constantes et continues mises en œuvre par chaque réalité d’entreprise, au-delà de certains niveaux elle ne pourra jamais aller, car elle se heurtera à des contraintes internes inévitables. Un certain nombre de kilomètres à vide reste physiologique, de même que des limites de saturation dues, par exemple, au type particulier de bien traité…

Comment faire la différence

Pour pouvoir effectuer le saut qualitatif de plus en plus demandé aux fonctions logistiques, il est nécessaire d’élargir le regard vers l’extérieur / vers la filière : la recherche de l’efficience deviendra donc un exercice à développer conjointement avec les clients, les fournisseurs ou d’autres entreprises appartenant à des segments de business totalement différents.

Considérons les exemples suivants :

• L’entreprise A transporte un bien très volumineux mais léger : elle sature donc ses moyens à 90 % au niveau du volume, mais seulement à 30 % du point de vue de la charge maximale transportable ; à l’inverse, l’entreprise B transporte des biens très lourds : elle sature à 90 % ses moyens du point de vue de la charge maximale transportée, mais seulement à 30 % du point de vue du volume. Chercher à combiner le transport de ces deux types de biens apporterait très probablement de grands bénéfices aux deux !
• Rechercher des entreprises qui desservent des trajets « opposés » à ceux que je dessert permettrait de mutualiser les moyens de transport en réduisant drastiquement les kilomètres à vide ;
• Permettre à nos clients d’utiliser les mêmes moyens que ceux que nous utilisons pour nos livraisons, en les faisant recharger par eux, permettrait de réduire les kilomètres à vide et les temps d’attente ;
• La recherche de synergies avec des activités ayant une saisonnalité opposée permettrait d’exploiter les flottes de manière stable tout au long de l’année…

En conclusion, ce n’est qu’en élargissant notre regard et en acceptant une intégration toujours plus poussée des supply chains qu’il sera possible de faire un véritable pas en avant vers une efficience qui, si elle est recherchée uniquement en interne, sera très difficilement atteignable.