L’amélioration continue une philosophie bien acceptée mais peu appliquée

Certaines études, menées auprès de responsables logistiques au sujet des politiques jugées prioritaires pour accroître la compétitivité, ont mis en évidence, en tête des préférences, l’amélioration continue, fondée sur la recherche de la performance maximale des processus et des technologies existants. Ce n’est qu’en second lieu, même si cela reste loin d’être négligeable, que le recours à de nouvelles technologies est envisagé.

Comme c’est souvent le cas, il n’est pas possible de faire un choix de principe en opposant amélioration continue et innovation ; il faut évaluer chaque situation individuellement afin de déterminer à quoi donner la priorité. Quoi qu’il en soit, nous estimons que les politiques d’amélioration continue doivent toujours être mises en œuvre, même si leur application est plus facile à annoncer qu’à réaliser.

L’amélioration continue trouve son expression la plus aboutie dans la philosophie japonaise, désormais bien connue, bien qu’exprimée sous différentes appellations : kaizen, six sigma, lean logistics, etc. Elle s’oppose au concept d’innovation, généralement plus ancré dans la culture d’entreprise occidentale, qui cherche à éliminer les situations critiques ou négatives en transformant radicalement les processus, presque toujours à travers des investissements technologiques importants, plutôt qu’en travaillant de manière systématique à leur amélioration, certes modeste, mais constante dans le temps.

C’est précisément cette notion de continuité qui doit caractériser l’approche de l’amélioration ; il en découle la nécessité de créer un climat et une structure organisationnelle adaptés au sein de l’entreprise, capables de gérer cette pratique dans la durée, sans tomber dans des emballements temporaires pour des initiatives ensuite abandonnées. Beaucoup se souviendront des fameux « cercles de qualité », très en vogue autrefois dans les grandes entreprises, et qui ne sont aujourd’hui plus qu’un lointain souvenir, laissant derrière eux une impression d’échec et de gaspillage d’énergie.

L’amélioration continue doit impliquer toute l’entreprise : les dirigeants, qui doivent y croire et la favoriser, l’encadrement intermédiaire et surtout le personnel opérationnel qui, à partir de son expérience quotidienne du travail, s’efforce de mettre en place des actions permettant d’accroître l’efficacité et la qualité. L’amélioration continue doit s’appuyer sur une approche bottom-up et sur des évaluations fondées sur la réalité concrète du terrain, en reléguant au second plan les propositions élaborées uniquement « sur le papier ».

Pour mettre en œuvre l’amélioration continue, il n’est pas nécessaire de réaliser des investissements, avec comme conséquence non négligeable que l’augmentation de la compétitivité peut aussi être obtenue par des entreprises ne disposant pas de ressources financières importantes, ainsi qu’en période de conjoncture économique difficile, lorsque l’on préfère adopter une politique financière prudente en raison d’un manque de visibilité sur l’avenir.

Le monde de la logistique, et plus particulièrement celui de l’entrepôt, se prête très bien au développement de ces politiques. Parmi les initiatives prioritaires à mettre en place figure la création d’un système de suivi des performances — efficacité, lead time, précision, etc. — reposant sur une série d’indicateurs pertinents, qui doivent être faciles à calculer, fiables, rapides et essentiels.

Ce n’est qu’en mesurant que nous sommes en mesure de comprendre si les actions entreprises vont dans la bonne direction, et avec quelle intensité.

Il est facile d’adhérer avec enthousiasme aux concepts et aux méthodes de l’amélioration continue, mais il est nécessaire de créer au sein de l’entreprise les conditions culturelles favorables à leur appropriation ; à cet égard, une action de formation bien conçue, à tous les niveaux, peut s’avérer utile.

Quoi qu’il en soit, il est fondamental que la direction générale n’ait pas la prétention d’être l’unique détentrice du savoir en matière d’efficacité et de qualité, et qu’elle adopte un style de management participatif.

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