L’importance de l’étude des “Temps et Méthodes” en entrepôt
Aperçu historique de l’analyse du travail
Lorsqu’on parle d’ ” analyse du travail ” en référence à l’analyse des processus en entrepôt, il est naturel de faire un parallèle avec les études de l’ingénieur Frederick Winslow Taylor, réalisées à la fin du XIXe et au début du XXe siècle, sur les ” temps et méthodes ” en production.
Taylor postulait l’existence d’une seule “meilleure manière” – “one best way” – pour effectuer n’importe quelle opération dans le but d’améliorer l’efficacité et de réduire le temps de transformation du produit.
Son hypothèse, alors innovante, prévoyait également une réorganisation au sein de la direction de l’usine, avec la création d’un « département de planification » et d’un certain nombre de chefs fonctionnels chargés de superviser les différentes activités de l’entreprise. En somme, Taylor comprenait que se concentrer uniquement sur l’aspect opérationnel n’était pas suffisant : il fallait également soutenir ces actions sur le plan organisationnel en séparant les tâches de ceux qui planifient de celles de ceux qui exécutent.
Entrepôt et analyse du travail au troisième millénaire
Le parallèle entre l’analyse du travail en entrepôt et les ” temps et méthodes ” à la manière de Taylor semble donc tout à fait légitime : l’entrepôt n’est-il pas la machine productive du troisième millénaire ?
Si une entreprise n’a pas une vision ” mécaniste ” de son entrepôt, il est fort probable que celui-ci soit obsolète ou en retard, avec toutes les conséquences que cela implique. Notamment, il est probable que dans cet entrepôt, les performances ne soient pas mesurées avec précision : la machine fonctionnera, mais il n’y aura pas de tableau de bord indiquant sa vitesse, la pression d’huile, le niveau de carburant, la consommation …
Cette introduction au sujet met en relation plusieurs éléments qui contribuent à l’efficacité et à la capacité de service de l’entrepôt moderne : l’analyse du travail, les procédures opérationnelles et la mesure des performances des installations. Ces trois entités sont liées et interdépendantes : la qualité des processus, qui découle d’une analyse systémique et de l’élimination des inefficacités, les procédures de travail, mises en œuvre après une analyse critique des pratiques, et la mise en place d’un système de mesure des performances de l’entrepôt.
Simco, toujours engagée dans l’amélioration continue pour ses clients, a mis au point un logiciel spécifique, fonctionnant sur un terminal portable, pour enregistrer les temps d’exécution en entrepôt, la séquence des processus et les ressources utilisées. Cet outil est efficace et simple d’utilisation ; il permet de cartographier les microactivités qui composent des processus ou des sections de processus à forte intensité de main-d’œuvre, comme le picking, par exemple.
Le temps total relevé est facilement décomposé en temps de base pour chaque opération : il devient alors simple d’évaluer le temps additionnel dû à des défauts de conception ou à des caractéristiques du produit, ainsi qu’à des processus et méthodes inefficaces. Ces temps relèvent de ce qui est améliorable. Il existe également des temps à éliminer, imputables à la direction ou à l’employé.
Schématiquement, l’analyse du travail, à travers l’étude des méthodes (où l’on définit le « comment ») et l’étude des temps (où l’on définit le « combien »), vise à augmenter la productivité, tout en adoptant des systèmes de primes pour les opérateurs.
L’analyse du travail atteint ses objectifs lorsque chaque employé développe une intolérance à tout gaspillage, qu’il s’agisse de matériaux, d’énergie, de temps ou de capacité de travail. Cet outil peut être utilisé dans n’importe quelle zone ou activité de l’entrepôt, des mouvements élémentaires d’un opérateur individuel (ou même d’une installation) à l’ensemble des opérations et des processus de l’entrepôt. Les résultats les plus intéressants sont obtenus là où la concentration de main-d’œuvre est la plus élevée.
Motivations pour mener une analyse des temps et méthodes
Les principales raisons de mener une analyse du travail sont les suivantes :
- Augmenter la productivité sans investissements coûteux et avec des résultats immédiats.
- Introduire des éléments d’innovation organisationnelle, procédurale et éventuellement technologique.
- Mesurer les performances et identifier les inefficacités.
- Définir précisément des standards de référence (planification du travail, coûts, etc.).
- Augmenter le rendement de la main-d’œuvre.
- Réduire le risque d’accidents du travail.
- Créer les bases pour l’application des systèmes de primes.
Objectifs de l’analyse des temps et méthodes
L’étude des méthodes implique un processus systématique d’analyse et de synthèse pour examiner les opérations directes et indirectes, afin de rendre le travail à effectuer plus simple, plus rapide et plus économique. Ses objectifs doivent donc permettre :
- La standardisation des procédures, des matériaux et des équipements.
- L’amélioration des processus et des procédures de travail, en réduisant ou simplifiant les mouvements.
- La réduction de l’effort humain et de la fatigue inutile.
- Le développement d’un meilleur environnement physique de travail (layout, poste de travail, etc.).
Étapes de l’analyse des temps et méthodes
La pratique utilisée pour développer ces actions d’amélioration inclut : la sélection de l’activité à analyser, le codage et la collecte d’informations pertinentes, la microanalyse de l’activité choisie (segmenter, simplifier, éliminer), la définition d’une nouvelle méthode et de la meilleure solution à adopter, l’application de la méthode identifiée, et enfin, ce qui est très important, le contrôle des résultats obtenus.
L’aspect le plus déterminant reste toutefois la méthode à suivre ; les diapositives suivantes résument les étapes clés de cette démarche méthodologique, qui implique la structure logistique de l’entreprise : de la direction aux opérateurs, en passant par toutes les figures intermédiaires responsables.
Formalisation de l’étude
Une fois les décisions de changement prises, il est nécessaire de les formaliser, pour qu’elles deviennent un patrimoine collectif et des règles opérationnelles, c’est-à-dire des procédures formalisées.
Au-delà de la question des procédures et de leur importance pour l’efficacité de l’entrepôt, il convient de préciser que leur application rigoureuse garantit que l’uniformité des comportements des opérateurs permet de ” mesurer ” de manière homogène les performances exprimées dans les processus de travail. La fiabilité de la mesure est en effet subordonnée à l’uniformité de comportement de tous les opérateurs.
- Les procédures visent à garantir une uniformité dans la manière de travailler pour toutes les personnes opérant au sein de l’entrepôt, et doivent donc être respectées par toutes les parties concernées.
- Elles ne représentent pas une loi intangible, mais définissent une méthode de travail qui apparaît comme la plus adaptée aux besoins de l’entreprise et des personnes qui y travaillent.
- Les procédures peuvent et doivent être corrigées et améliorées en permanence ; l’important est de le faire selon des règles précises qui garantissent leur mise à jour et leur unicité.
- La contribution à l’amélioration des procédures de travail peut et doit provenir de toutes les ressources impliquées (opérateurs, responsables, dirigeants).
Conclusions
Il est fondamental que les procédures soient comprises dans toutes leurs parties par toutes les personnes directement impliquées dans les activités de l’entrepôt.
« Si tout le monde sait, tout le monde travaille mieux. »
Le flux logique défini par les organigrammes doit être assimilé, c’est-à-dire qu’il faut comprendre pourquoi un certain bloc ou une certaine question se trouve à une position donnée plutôt qu’à une autre.
« Pourquoi fais-je ceci avant cela ? »
Les descriptions sont là pour faciliter la pleine compréhension des procédures opérationnelles en décrivant en détail des activités déjà connues grâce à la lecture attentive et à la compréhension des organigrammes.
