Les 6 principaux points de faiblesse des entrepôts de distribution

Avant d’entrer dans le vif du sujet, il est pertinent de considérer certaines conditions de contexte concernant les caractéristiques opérationnelles des entrepôts sur lesquels nos réflexions portent, ainsi que la superficie qu’ils occupent (les grands établissements impliquent généralement des stocks et des flux très élevés, ce qui les oblige implicitement à être efficaces et performants). Dans le cas contraire, on risque de tomber dans une généralisation excessive.

Notre référence porte principalement sur un entrepôt de distribution adoptant des critères opérationnels “homme à la marchandise”, avec une superficie de 5 000 à 15 000 m².

Si le critère opérationnel était “marchandise à l’homme”, nous devrions supposer que la qualité du projet et de l’installation réalisée (automatisation, WMS, organisation du travail, contrôle des processus, mesure des performances, etc.) résout en grande partie les points de faiblesse observés dans les installations traditionnelles. Lorsque l’entrepôt est de plus petites dimensions, il est possible que les inefficacités et l’inefficacité soient amplifiées. Il est possible de constater que, indépendamment des secteurs de marchandises et même des dimensions de référence mentionnées précédemment, les Centres de Distribution rencontrent avec une inquiétante constance les carences suivantes :

1. L’orientation vers des projets technologiques / organisationnels qui ne prennent pas en compte de manière équivalente les composants physiques (agencement, manutention, moyens et équipements) et immatériels des interventions. Trop souvent, on se concentre sur le logiciel de gestion d’entrepôt (dont l’importance est indiscutable) en ignorant l’impact que ce dernier peut avoir tant sur la configuration de l’installation que sur les processus de travail, avec des bénéfices importants pour les coûts.
2. Un manque d’orientation vers la mesure des performances de l’entrepôt, face à des processus précédemment bien conçus. Il est stupéfiant de constater que des machines complexes et intégrées aux processus de toute l’entreprise, comme sont les entrepôts aujourd’hui, ne soient pas systématiquement soumises à des indicateurs de performance.
3. Sous-estimation des processus et pratiques d’entrée des marchandises. L’entrée des marchandises influence l’efficacité et le service de tout l’entrepôt et touche un point sensible du fonctionnement de chaque installation, qui se résume à la qualité des processus collaboratifs internes et externes à l’entreprise. Quelques exemples : l’identification des biens (des unités minimales de vente, des unités de charge de notre entrepôt, des emballages primaires, des emballages secondaires, etc.) doit être orientée vers l’efficacité de notre entrepôt et ne pas être le simple résultat du mode opératoire du fournisseur !
4. Une attention modeste ou inexistante à l’anagraphie logistique. Combien de WMS ou d’ERP peuvent, par exemple, gérer le volume unitaire des biens en stock, mais ne sont pas utilisés à cet effet ? Tous les logiciels de gestion de la logistique disposent de cette capacité ; la difficulté et la faible utilisation de cet outil proviennent davantage d’un manque de compétence quant à son potentiel que d’un manque de reconnaissance de son importance. En effet, la gestion volumétrique des biens ouvre de nombreuses voies innovantes… si l’on sait bien les utiliser ! Il suffit de penser à des techniques comme le pick & pack, le pick to light, la gestion des commandes par lots, etc., plutôt que de définir des unités de charge dimensionnellement dynamiques (et donc plus efficaces pour le rendement volumétrique de l’entrepôt) obtenues par le calcul volumétrique des biens entrants. Ces exemples ne suffisent-ils pas à inviter le responsable logistique à se pencher sur ce sujet ?
5. Compétence insuffisante concernant le WMS. Ce point est également une faiblesse fréquente des entrepôts traditionnels. Dans certains cas, les outils préalables à l’existence d’un WMS sont confondus avec le WMS lui-même. Disposer de codes-barres sur les produits, d’un réseau local ou d’une radiofréquence dans l’entrepôt ne signifie pas disposer du logiciel pour contrôler les opérations ! Dans ce cas, il sera tout au plus possible d’inventorier ce qui entre et sort de l’installation ; mais ce n’est pas la gestion des processus de travail et des flux physiques et informatiques de l’installation !
6. Une incapacité fréquente de la part des entreprises à considérer le processus de picking comme le moteur de l’entrepôt. Le picking est le moteur de la qualité de chaque installation et doit être considéré comme le sujet central de chaque entrepôt, car il est impliqué dans tous les résultats : efficacité, service et coût.