par Gianpaolo Albertoni
On entend beaucoup dire que la pandémie a provoqué, en Italie aussi, l’explosion de l’e-commerce et, plus généralement, on ajoute souvent qu’il s’en est suivi une congestion mondiale de la chaîne d’approvisionnement.
Je voudrais ici entrer davantage dans le détail en examinant, au contraire, à l’échelle locale les nouveaux défis qu’implique ce phénomène et la façon dont ce processus met à mal l’efficacité des méthodes traditionnellement utilisées pour gagner en efficience dans ce domaine.
Le phénomène touche des chaînes de distribution de toutes tailles : les grands acteurs de la grande distribution (GDO) et les producteurs ont désormais tous leur propre canal de vente en ligne au détail, tandis que les petits producteurs savent qu’en atteignant directement le client final ils peuvent mieux valoriser leurs produits, en s’appropriant une part des coûts de distribution économisés grâce à l’opération.
En substance, il y a davantage de sources émettrices de produits à distribuer et davantage de destinations à desservir.
Les changements dans la nature du flux : un phénomène ancien
Les implications les plus marquantes sont au nombre de trois : d’un côté, le nombre de références à traiter et le nombre de destinations d’expédition et de réception augmentent fortement ; de l’autre, le nombre de colis par référence s’effondre. Le flux est plus fractionné, sans que cela s’accompagne nécessairement d’une hausse globale du volume à déplacer.
Il s’agit en réalité d’une trajectoire amorcée au moins une décennie avant l’arrivée du COVID (voire plus tôt selon les secteurs et les catégories de produits) : dans mon expérience personnelle (grande distribution), je me souviens d’une première réunion sur le sujet en 2012, lorsque — déjà en retard — nous réfléchissions aux conséquences de la mondialisation du marché, dont l’e-commerce n’a été qu’une conséquence, ou, si l’on veut, une déclinaison.
Conséquences opérationnelles
Le phénomène a des effets très marqués sur la gestion des opérations de supply chain, à plusieurs niveaux et tout au long du cycle. En substance, l’effort de travail nécessaire à chaque phase augmente, mettant en crise le système traditionnel d’efficience du secteur : l’optimisation des volumes à déplacer.
Pour simplifier, on peut considérer que, du début des années 1990 à 2010, les acteurs (surtout dans la GDO) ont amélioré leur productivité (et donc leurs profits) grâce à une hausse constante des volumes face à une augmentation bien plus modeste des références et des destinations. Selon le paradigme €/colis (rémunération de la majorité des logisticiens tiers), le maximum d’efficacité s’obtenait en accroissant le volume par référence : les camions partaient pleins, les distributions internes géraient peu de listes très volumineuses (donc peu de mouvements, chacun avec beaucoup de colis) et, même si les destinations augmentaient du fait de la politique de maillage territorial (ouvertures de points de vente et de centres commerciaux par les grands acteurs), cela restait absorbable grâce à l’augmentation de volume que chaque ouverture apportait.
L’augmentation des références (pour des volumes globaux sensiblement inchangés) survenue ensuite remet en cause toute la chaîne de valeur du secteur (ce paradigme €/colis si longtemps chéri), parce qu’à tous les niveaux il devient plus difficile de « faire voyager le camion à pleine charge » (ou le préparateur de commandes, ou son équivalent…).
Par analogie avec les fruits et légumes : si, auparavant, je livrais chaque jour pommes, poires et bananes en une certaine quantité à chaque magasin, aujourd’hui je livre la même quantité globale, mais répartie en davantage de catégories (pommes bio, golden, rouges…). En plus, j’ai commencé à devoir servir de nouvelles catégories (avocat, daïkon, gingembre…), chacune déclinée en toutes les variantes précédentes. Le tout géré — et c’est logique — dans une politique de flux pièce à pièce (one piece flow), car nous ne voulons certainement pas que le fruit de notre travail périsse invendu sur les étals. Cet aspect compromet encore la possibilité de faire du volume par mouvement. Les voyages augmentent, mais le nombre de « passagers » par voyage diminue.
Les exigences de chaque « passager » (et les opérations de gestion afférentes) augmentent simultanément. Pour rester sur l’ortho-fruits : le « bio » (en plus d’être préparé à part) doit être chargé en dernier, bloquant parfois longtemps le quai de chargement bien qu’il soit déjà prêt ; la salade doit sécher avant d’être chargée dans les camions frigorifiques et ne doit pas être placée en hauteur pour éviter les dommages liés à l’exposition directe aux ventilateurs de réfrigération (mais elle ne doit pas être écrasée non plus). Nous ne jetions évidemment pas les colis au hasard dans les semi-remorques, mais le paysage s’est complexifié et sa gestion est devenue moins intuitive et moins facilement optimisable.
Les conséquences se font sentir à tous les niveaux de la filière
Transport
Dans un marché réellement global, les distributeurs, les destinations et les distances potentielles pour chaque produit augmentent. Les exigences spécifiques de chaque producteur par catégorie de produit augmentent également (les différentes températures de transport et la garantie de leur maintien tout au long de la filière ne sont pas des sujets anodins). Le nombre de trajets vers les centres de distribution augmente, alors que le volume par commande diminue. Il faut donc synchroniser le transport de plusieurs commandes à chaque voyage. Les formats standard se raréfient, et la plus grande difficulté consiste à concilier la variabilité des volumes et des emballages avec les contraintes de chargement propres à chaque trajet (ce qui oblige les opérateurs à un « Tetris » en quatre dimensions, où les colis ont aussi un poids et où les lignes complétées ne disparaissent pas — elles se détériorent si elles sont mal empilées !). Paradoxalement, cela génère plus de trafic, et le trafic dégrade encore le ratio €/km par colis déplacé.
Enfin, la logistique du dernier kilomètre se fragmente énormément, avec l’atomisation des destinations : là où les marchandises convergeaient autrefois vers de grands distributeurs finaux, elles atteignent aujourd’hui directement chaque consommateur.
Opérations de chargement/déchargement
Nous avons déjà évoqué comment la nucléarisation du flux a multiplié les variables à gérer à ce niveau. Les formats à traiter se diversifient, les exigences propres à chaque format aussi, tout comme la nature des véhicules à charger. Une logistique du dernier kilomètre très fractionnée nécessite des véhicules petits et agiles pour livrer avec une faible consommation et une vitesse maximale. Industriellement, cela signifie, tout simplement, l’impossibilité pour ces véhicules d’accéder aux quais conçus pour de grandes semi-remorques (typiques des grands centres de distribution traditionnels). Pour cette raison également, ces opérations sont aujourd’hui plus souvent gérées directement par les points de vente, y compris dans la GDO.
Avec l’augmentation du nombre de fournisseurs, les variables liées à la réception des marchandises se multiplient. Des camions moins pleins (ou de plus petite capacité) signifient souvent davantage d’opérations de réception à orchestrer à chaque cycle, pour un volume inférieur par opération (donc un bénéfice économique moindre), un trafic interne très congestionné et une déperdition thermique accrue (les quais de chargement/déchargement s’ouvrent plus fréquemment) dans les environnements à température contrôlée (avec, à la clé, une hausse de la consommation). Recevoir des marchandises de plus de fournisseurs, c’est aussi multiplier les possibilités de lead times imprévisibles dus à des retards liés au transport (trafic, douanes, météo défavorable, etc.), au risque de réduire à néant des plannings très soignés et de générer des pertes horaires importantes.
Distribution interne et préparation des commandes
À l’intérieur des centres de distribution, les opérations de tri à effectuer augmentent pour un volume global sensiblement inchangé : perte de temps, baisse de la productivité horaire, hausse du risque d’erreurs à chaque tri. À ce niveau aussi, on ressent les difficultés dues à la nature polymorphe et peu standardisée des emballages, avec, à la clé, des problèmes de palettisation et une probabilité accrue d’avaries lors de la préparation des commandes, du stockage et des mouvements.
La logistique inverse : les retours
C’est la seule véritable conséquence « exclusive » du monde de l’e-commerce à proprement parler, et l’une des plus connues et étudiées. Les politiques de service client dominantes imposent désormais, dans presque tous les secteurs, la pratique du retour gratuit. Cette habitude a généré, sur le plan logistique, un nouveau cycle : le trafic « retour » de marchandises refusées par le consommateur final pour diverses raisons. Il s’agit de flux totalement imprévisibles (mais volumétriquement significatifs) de « pièces uniques » qui retournent vers les producteurs et qui devront au minimum être retraitées avant d’être remises sur le marché.
Ce n’est pas exactement l’ultime frontière de l’efficience et de la durabilité, en somme. Mais le phénomène a sa logique : l’avènement de l’e-commerce avait déjà obligé les grands acteurs à disposer d’un réseau capillaire de moyens allant des grands centres de distribution jusqu’à nos domiciles… il a suffi de ne pas les faire revenir à vide ! L’infrastructure générale existait déjà : il s’est agi d’ajouter de la valeur à un coût déjà présent (le retour des véhicules au centre de distribution pour les cycles suivants), en ne l’alourdissant que légèrement, mais en le transformant en un service fondamental pour vaincre le scepticisme du client final quant à la plausibilité d’un achat virtuel.
Comment s’adapter au changement
Nous entrons ici dans un terrain largement influencé par l’opinion. J’aborde le sujet bien conscient que ma vision ne peut être que partielle et filtrée par l’expérience personnelle, et confiant dans la volonté de celles et ceux qui liront ces lignes de répliquer en partageant avec moi — et avec les autres lecteurs — leur contribution.
À mon sens, tout le secteur sera traversé par une forte montée en gamme technologique et, par conséquent, des performances : à tous les niveaux, il faudra s’équiper de matériels et de logiciels capables d’optimiser les processus en temps réel en standardisant au maximum chaque phase.
Les besoins et la recherche de compétences informatiques vont certainement augmenter, et il sera nécessaire de suivre de près les bons KPI pour chaque besoin de distribution : sous certains aspects, ce qui précède rend obsolète, ou du moins insuffisant, le traditionnel ratio entre colis déplacés et heures investies comme unique paramètre de mesure de la productivité opérationnelle. De manière générale, la cartographie correcte du flux de valeur de chaque filière spécifique deviendra de plus en plus importante.
Du point de vue des logistiques internes, un futur proche verra les grands acteurs investir massivement dans la robotisation de leurs entrepôts et de leurs activités de tri afin de standardiser autant que possible une série d’opérations qui, à l’état de l’art, échappent à une évaluation objective. Les secteurs les plus concernés seront, je le prévois, l’emballage et la phase de tri (les moins optimisés dans les pratiques actuelles).
Le parc de véhicules connaîtra une profonde rénovation. Il sera pertinent d’investir dans des motorisations durables à plusieurs égards pour réduire les coûts de transport. Il sera de plus en plus nécessaire de transporter chaque catégorie de marchandises avec le bon véhicule, adapté à la nature des références à transporter en fonction des volumes, des températures et des spécificités de transport, de la longueur et du type de trajets à effectuer, ainsi que des consommations associées.
Je pense que les petits opérateurs devraient se spécialiser principalement dans la gestion du maillage du dernier kilomètre, sans négliger la nécessité de s’équiper de technologies leur permettant de dialoguer le plus directement possible avec les logistiques intégrées des donneurs d’ordre.
