par Gianpaolo Albertoni
Le paysage évolue lentement et difficilement. La tant redoutée digitalisation de la logistique est désormais une réalité bien ancrée, y compris dans la majorité des PME, bien que son intégration dans les pratiques opérationnelles des plus petites entreprises varie fortement.
Soyons clairs : digitalisation ne signifie pas simplement automatisation des opérations de manutention. Trop souvent, on oublie que la mission de la logistique est non seulement de gérer les flux physiques de marchandises, mais aussi – et surtout – ceux des informations. C’est d’ailleurs sur ce dernier front que la digitalisation a d’abord pris racine, l’implémentation de systèmes numériques étant beaucoup moins coûteuse et bien plus simple et efficace à mettre en place.
La digitalisation des commandes clients, des listes de picking et de packing, des bons de transport, brouillons et bordereaux de livraison, des SKU, des inventaires et des archives…
Ce sont là des solutions aujourd’hui largement adoptées par des organisations de toute taille, mises en œuvre par l’installation de systèmes informatiques et de terminaux, grâce à des investissements modérés, souvent évolutifs et facilement adaptables aux fluctuations du marché et des flux – ces mêmes éléments qui rendent la gestion de la Supply Chain si incertaine, presque une matière liquide.
C’est précisément cela qui décourage de nombreuses entreprises de logistique tierces à franchir le pas vers l’automatisation intégrée de leurs opérations : elles craignent l’irréversibilité de ces technologies, et la faible flexibilité de systèmes conçus pour fonctionner dans des contextes hautement standardisés (sans parler de leur coût d’achat, d’installation et de maintenance très élevé).
Les objections sont pertinentes, parfois même fondées, mais elles représentent aussi un frein important à la compétitivité de ces entreprises, qui restent ainsi ancrées à des modèles dépassés, peinant à contenir des coûts d’exploitation difficiles à concilier avec les marges très limitées qu’offre le secteur.
La seule voie possible est d’engager une réflexion sur ses propres opérations, et de commencer à envisager leur évolution vers une logique 5.0, autant que faire se peut, de manière scalable et progressive.
La première étape ? Conseil et formation
Par où commencer donc ?
La réponse est très simple : par le début.
Si l’on envisage d’investir dans l’automatisation des opérations de Supply Chain, la première étape consiste à analyser en détail ses processus, ses goulets d’étranglement, ses flux et ses KPI.
S’il est vrai que tout niveau d’automatisation ne garantit pas nécessairement un avantage concurrentiel décisif, il est tout aussi vrai que rester à l’âge de pierre pendant que des drones volants bourdonnent autour de nous n’a rien de productif.
Nous avons besoin de compétences capables d’analyser les processus, de les rationaliser, de nous aider à identifier les étapes pouvant être automatisées, d’en évaluer en amont l’impact sur nos routines, le bénéfice concret qu’elles pourraient apporter à notre activité, et de faciliter leur intégration.
Il existe aujourd’hui de nombreuses aides financières pour engager des consultants spécialisés dans la transformation des entreprises selon les modèles de l’Industrie 4.0 et 5.0, et ne pas les exploiter serait une occasion manquée.
Le conseil est donc de se faire accompagner pour évaluer quelles sont les solutions les plus pertinentes pour son propre système, et de préparer leur mise en œuvre avec l’aide de professionnels de l’optimisation et de la digitalisation.
L’importance de la formation
Mais ce n’est pas tout : les solutions que nous allons mettre en place exigeront de notre personnel qu’il acquière de nouvelles compétences, et, dans le meilleur des cas, qu’il consacre plus de temps à des activités de contrôle ou à plus forte valeur ajoutée. Pour accompagner cette transition, il est essentiel d’investir dans le développement interne de ces compétences, en impliquant et motivant le personnel à adopter pleinement les nouvelles technologies que nous allons intégrer.
Beaucoup d’entreprises disposent par exemple déjà de systèmes de gestion avancés, mais ceux-ci sont souvent sous-exploités dans les pratiques quotidiennes, par incapacité à adapter les routines internes.
Des données saisies de manière approximative, des fiches incomplètes, des contrôles et opérations manuelles qui devraient être automatisés : autant de pratiques qui limite le potentiel de ces outils en termes de pilotage, et en faussent les données ainsi que les capacités de prévision.
C’est comme posséder une Formule 1 pour aller faire ses courses : il est temps d’abandonner la culture du “minimum syndical” et d’exiger de rouler à plein régime !
Le personnel détient toute l’expertise spécifique de son domaine pour apprendre à utiliser des outils conçus précisément pour l’aider à mieux contrôler ses fonctions, mais, bien souvent, il manque de culture numérique, et ne saisit pas l’importance d’une gestion et d’un partage rigoureux des données à un niveau inter-départemental — essentiellement parce qu’il ignore l’impact positif que cela pourrait avoir sur la productivité de l’entreprise et la traçabilité de ses opérations.
Ou bien il ne perçoit pas la valeur que ces aspects apportent à l’activité de l’entreprise.
Il s’agit bien souvent d’une forme de « paresse ignorante » qui permet à l’inertie du “on a toujours fait comme ça” de l’emporter, et cela doit être combattu.
La réponse concrète : la formation
Investir dans la culture de l’efficacité et de la digitalisation est aujourd’hui plus crucial que jamais. Car si, d’un côté, les entreprises devront chercher à l’extérieur de nouvelles compétences pour planifier leurs activités différemment, elles ne pourront ni ne devront perdre le savoir-faire qu’elles possèdent déjà. Le juste équilibre entre innovation et tradition reste la voie la plus avantageuse à suivre.
Si le personnel maîtrisait les théories et les techniques d’optimisation — la Théorie des Contraintes, la Lean Transformation, l’Agile, le Six Sigma, et tant d’autres —, il serait mieux préparé à rationaliser les processus dont il a la charge. Il comprendrait mieux la valeur ajoutée que les innovations (et les fonctions avancées des technologies déjà en place) peuvent apporter. Il saurait analyser davantage de données et de KPI de façon pertinente, et serait proactif dans la proposition de solutions d’automatisation ou d’amélioration.
Il saisirait également que les systèmes digitaux modernes sont parfaitement accessibles, conçus pour être user-friendly, à condition de comprendre les fonctions que l’on manipule.
Le premier pas vers l’évolution de nos systèmes est culturel : c’est le terrain qu’il faut préparer si l’on veut maximiser les récoltes.
L’avis de l’auteur est qu’il n’existe pas d’alternative à une automatisation harmonieuse de nos systèmes.
