par Corrado Mariano :
La supply chain durable
La supply chain durable résulte de la fusion des concepts de chaîne d’approvisionnement (supply chain) et de durabilité environnementale (gestion verte). Son objectif est d’évaluer et de gérer les impacts sociaux et environnementaux (durabilité) générés par l’échange d’informations et de matériaux au cours des processus logistiques, depuis l’acquisition de matières premières jusqu’à la livraison des produits finis au client final. En d’autres termes, une chaîne d’approvisionnement durable cherche à répondre à cette question : comment minimiser l’impact environnemental d’un produit tout au long de son cycle de vie, de la conception à l’élimination des déchets après consommation ? Au sein du concept plus large de chaîne d’approvisionnement durable se trouve celui de logistique verte, dont le but est de gérer et d’expédier des matériaux et des informations au coût le plus bas, tout en garantissant les normes de qualité les plus élevées et en minimisant les impacts environnementaux des processus (McKinnon et al., 2010).
La logistique verte
Cette définition englobe l’un des défis les plus complexes auxquels les gestionnaires logistiques sont confrontés ces dernières années. La difficulté réside dans la recherche d’un équilibre stable entre deux tendances désormais inévitables qui influencent les chaînes d’approvisionnement et qui, du point de vue de la durabilité, sont souvent opposées. La première tendance est l’augmentation de la mondialisation, l’élargissement des réseaux et le développement incontrôlable du commerce en ligne (e-commerce). La conséquence en est la recherche incontournable de la flexibilité maximale, pouvant entraîner des effets négatifs sur l’environnement, tels que l’augmentation des distances parcourues par les marchandises et des stocks plus importants pour répondre rapidement aux clients à travers le monde. La deuxième tendance est une attention croissante des clients/consommateurs aux questions environnementales (« vertes »). La sensibilité à ces questions augmente, entraînant des changements dans l’évaluation des produits par les consommateurs. Leurs habitudes de consommation évoluent et l’importance perçue de la logistique verte devient un facteur déterminant dans leurs choix.
La logistique doit donc investir dans des actions permettant de concilier ces deux besoins (flexibilité maximale et minimisation des impacts environnementaux). Les solutions possibles pour minimiser ces impacts environnementaux peuvent être classées en deux grandes catégories :
- Solutions technologiques : innovations issues des avancées technologiques dans les processus logistiques.
- Solutions organisationnelles : améliorations des processus logistiques d’un point de vue organisationnel.
Le cas d’Ikea
Le cas d’entreprise le plus représentatif de ces dernières années est probablement celui d’Ikea. La multinationale suédoise a réussi à développer une technologie visant à remplacer les palettes en bois par des supports en carton et en plastique. Ces améliorations ont permis de réduire l’espace occupé par les marchandises emballées, d’augmenter le taux de chargement des véhicules de transport et de réduire les émissions de CO2. Ikea ne s’est pas limité aux innovations technologiques, mais a également mis en œuvre des solutions organisationnelles en matière de durabilité, telles que l’intégration maximale de ses partenaires en concentrant ses principaux fournisseurs dans un rayon de 100 km autour de son usine en Pologne, réduisant ainsi les émissions liées au transport.
Les 4 moteurs de propulsion
Si les actions en faveur de la durabilité peuvent être regroupées en deux grandes catégories (technologiques et organisationnelles), les moteurs de propulsion qui incitent les entreprises à étudier et à mettre en œuvre ces actions sont au nombre de quatre (voir Figure 1) :
- Législation
- Effet d’entraînement par un leader de la chaîne
- Améliorations en matière d’efficacité/efficience (impact indirect sur la durabilité)
- Satisfaction client
Figure 1. Les forces motrices vers une logistique verte
Législation
En ce qui concerne la première force motrice, la législation, les entreprises ont généralement peu (voire pas) de marge de manœuvre. La réglementation impose des obligations et des normes environnementales, et les investissements nécessaires pour s’y conformer représentent généralement des coûts qui échappent aux logiques de retour sur investissement.
Effet d’entraînement
D’un point de vue organisationnel, les trois autres forces sont beaucoup plus intéressantes. Le cas d’Ikea mentionné ci-dessus est un exemple typique de la deuxième force motrice, où un acteur de la chaîne « impose » à ses partenaires des changements organisationnels en faveur de la durabilité. Les coûts liés à un tel changement organisationnel peuvent être considérés comme des investissements visant à intégrer les partenaires de la chaîne et à renforcer leur fidélité mutuelle.
Améliorations
La troisième force motrice génère des actions « vertes » de manière indirecte. De nombreuses actions visant à réduire les déchets ou à réduire les coûts ont des impacts indirects sur la durabilité. Voici quelques exemples :
- Les projets visant à optimiser les charges de marchandises (en réduisant l’espace non occupé par des produits) permettent de réduire les coûts par unité transportée, et donc de réduire les émissions de CO2.
- L’étude de solutions intermodales visant à réduire les délais et les coûts de transport peut avoir des effets positifs sur la consommation d’énergie.
- La réduction des kilomètres parcourus à vide permet de diminuer les coûts et les émissions.
- La diminution des stocks obsolètes ou de mauvaise qualité permet de réduire les coûts de stockage (coûts de gestion et financiers) et, indirectement, de limiter la quantité de déchets produits.
Satisfaction client
Enfin, considérons la dernière force motrice : comment la satisfaction client peut-elle influencer les actions entreprises pour la durabilité de la logistique ? Pour comprendre cela, il est nécessaire de souligner l’évolution naturelle des exigences des produits/services. Lorsqu’une nouvelle exigence est offerte aux clients, elle est perçue comme une innovation et confère un avantage concurrentiel à l’entreprise, car elle est inattendue pour le client (exigences dites « d’excellence »). Avec le temps, cette caractéristique « d’excellence » évolue en une exigence de « performance » : à mesure que la qualité de l’offre augmente, la satisfaction du client augmente proportionnellement. Enfin, ces exigences de performance deviennent des exigences « de base » : le client considère qu’elles sont normales et s’attend à les recevoir ; leur absence entraînerait une grande insatisfaction.
L’exigence de durabilité environnementale suit également cette dynamique. Il y a 15-20 ans, la durabilité était un élément supplémentaire qui pouvait différencier un produit d’un autre : l’exigence verte était une caractéristique d’excellence logistique. Aujourd’hui, cette exigence est considérée comme une performance : à mesure que le niveau de durabilité environnementale augmente, la satisfaction du client augmente en conséquence. La durabilité est désormais une caractéristique de performance similaire à d’autres aspects de la logistique, comme le coût ou la précision des créneaux de livraison.
L’avenir
Dans un avenir proche, la durabilité deviendra une exigence de base, tout comme la ponctualité des livraisons, la planification des livraisons, ou la preuve de livraison. Le client exigera des produits livrés via une logistique verte et considérera ce service comme fondamental. Seules les entreprises dotées d’une logistique verte développée et moderne pourront continuer à opérer et à être compétitives sur le marché.
