La logistique lean : l’importance de la cartographie informative

La Logistique Lean s’est imposée comme un modèle prédominant dans le secteur de la manutention des marchandises, poussée par la nécessité de lutter contre les gaspillages et les inefficacités, ainsi que par la nature “subalterne” mais indispensable des activités de distribution par rapport à celles de production et de positionnement commercial.

Bien qu’il serait très simple d’optimiser les opérations en agissant sur la nature du flux (en gérant son rythme et ses volumes afin d’optimiser les dynamiques de manutention et de transport, saturant ainsi les capacités de chaque transporteur), ce processus est peu actuel et peu en phase avec les exigences d’un marché qui demande de plus en plus une logique “as a service”, c’est-à-dire personnalisée, précise et flexible.

La même philosophie lean prône un flux guidé par la demande et les besoins d’une clientèle de plus en plus ciblée et exigeante.

Répondre à ces besoins rend la vie très difficile à ceux qui ont pour mission d’optimiser les processus de distribution.

Il est donc très important de procéder à une définition minutieuse de ce qu’est la cartographie de la chaîne de valeur, en traçant, selon le paradigme de la philosophie kaizen, à la fois le flux des matériaux et celui des informations.

Ce dernier aspect est souvent négligé, mais il renferme en lui-même le secret d’une chaîne d’approvisionnement agile et performante, au service des tendances les plus modernes imposées par le marché.

Mais quelles sont les informations pertinentes qui peuvent nous aider dans cette tâche ?

La prévision de la demande

Pour éliminer les gaspillages, il est essentiel de faire une prévision minutieuse de la demande.

La dichotomie entre les ventes et la logistique remonte loin, et il est souvent difficile d’obtenir des données fiables sur les prévisions des volumes futurs à traiter : rarement la demande de produits a un comportement stable, rendant les tendances difficiles à prévoir.

Les produits les plus volatils nécessitent un contrôle plus actif pour que leur stock et leur approvisionnement soient toujours sous contrôle.

En fonction du cycle de vie spécifique ou de la saisonnalité, la demande d’un produit change. Avec elle, les besoins en approvisionnement et la manière dont il est acheté changent, et doivent être adaptés pour tirer le meilleur parti de sa gestion opérationnelle.

Pour prévoir les fluctuations de la demande, nous devons intercepter des informations sur trois éléments fondamentaux : la fréquence, la saisonnalité et la tendance.

• Fréquence : À quelle fréquence recevons-nous des commandes pour chaque référence ? Nous évaluons attentivement les volumes des deux dernières années. Cette analyse fera ressortir trois sous-groupes : les produits avec plus de périodes de forte demande, ceux qui, au contraire, ont connu plus de périodes de faible demande, et les nouveaux produits pour lesquels nous n’avons pas de données historiques.
• Saisonnalité : Les informations sur ce point nous indiquent si le flux annuel est homogène ou s’il existe des pics récurrents à certains moments.
• Tendance : Dans ce cas, l’objectif est de déterminer la relation entre une variable dépendante et une ou plusieurs variables indépendantes. Cela est crucial, surtout lorsqu’il s’agit de produits matures stockés en entrepôt et dont la demande commence à diminuer. Plus nous serons capables de détecter rapidement le ralentissement de la demande et de stopper les stocks, plus nous réduirons le risque d’obsolescence de notre stock.

Le période de couverture

La période de couverture est essentielle lorsqu’il s’agit d’achats, c’est-à-dire lors de l’élaboration de la planification de la commande à passer pour une référence.

Elle comprend deux éléments : le temps de révision des stocks, qui correspond à la fréquence à laquelle, dans un scénario idéal, on souhaite revoir si une référence doit être stockée ou non, et le lead time, défini comme le temps écoulé entre la passation de la commande et la disponibilité de la marchandise dans le système.

Il est donc important de comprendre un concept : deux fournisseurs différents pour la même référence peuvent avoir deux périodes de couverture différentes, ce qui aura un impact direct sur le stock moyen que nous gérons pour cette référence.

La période de couverture d’un fournisseur asiatique sera généralement plus longue que celle d’un fournisseur local, donc en résumé, s’approvisionner en Asie signifie devoir avoir plus de stocks dans nos entrepôts.

Le lead time

En logistique, le lead time n’est rien d’autre que le temps écoulé entre la prise en charge de la demande et la livraison effective des produits souhaités au client.

Pour le calculer correctement, nous devons prêter attention à deux paramètres : d’une part, nous devons savoir quelle est la demande attendue pour la période à couvrir. Si nous choisissons un article avec une demande très stable, il est probable que la demande à couvrir sera assez linéaire.

Mais imaginons un article saisonnier ou soumis à des promotions. Selon la période de l’année, la prévision à couvrir à ce moment-là sera très différente. Ou un article avec une tendance croissante : chaque fois que nous mettons à jour la prévision à traiter pour la période de couverture suivante, afin de garantir à nos clients un lead time constant, nous devrons augmenter simultanément les stocks à détenir en entrepôt.

Le deuxième paramètre est le stock de sécurité. Comme pour la prévision pendant la période de couverture, il s’agit également d’un indicateur entièrement dynamique. Il est influencé par la variabilité de la demande et par le niveau de service souhaité. Il doit donc être constamment ajusté.

Déterminer le point d’approvisionnement optimal d’une référence est un grand pas vers l’élimination des gaspillages et le respect des principes d’une logistique vraiment Lean.