Comment est structuré le coût global ?
Ces questions sont faciles à formuler et à comprendre, mais il n’est pas toujours facile d’obtenir une réponse rapide, précise et fiable. En fait, bien souvent, aucune réponse n’est donnée.
Généralement, on recense et comptabilise des postes importants sans toutefois entrer dans le détail des facteurs de coût : par exemple, dans le cas des transports, il semble suffisant pour la plupart de cumuler les factures des fournisseurs sans analyser les coûts par type de client ou de canal de distribution, par zone géographique, ou encore par unité de référence (palette, colis, kg, etc.).
Pour les autres éléments, tels que le coût de stockage (évidemment pas seulement les charges financières), les approvisionnements, les processus d’entrepôt, les résultats ne sont généralement pas meilleurs. En effet, étant donné que ces coûts sont assez complexes et enregistrés dans différentes lignes du compte de résultat, il est souvent difficile d’en avoir une perception précise.
Cela constitue un handicap majeur, car cela empêche de :
Identifier, en quantifiant les coûts, les postes les plus importants sur lesquels agir avec des actions d’amélioration.
Vérifier l’évolution de ces coûts et ainsi contrôler l’impact de certaines actions ou politiques mises en place par la logistique ou d’autres fonctions de l’entreprise.
Effectuer des benchmarks (en interne et en externe).
Dans la plupart des entreprises, bien que disposant d’une fonction de contrôle de gestion, il existe souvent une faible connaissance de la structure complexe des coûts logistiques. Ce manque de contrôle approfondi n’est généralement pas dû à un désintérêt des managers, mais souvent à la difficulté de collecter, d’analyser et de maintenir à jour ces valeurs.
Par exemple, pour savoir combien coûte une ligne ou un colis prélevé, il faut connaître le temps consacré à cette activité, les coûts des ressources pour l’effectuer (personnel et moyens de travail), ainsi que les coûts indirects (personnel de coordination, part de l’infrastructure informatique, etc.). Si l’on ne veut pas obtenir des valeurs trop approximatives, il sera nécessaire, dans ce cas, de comptabiliser avec précision le temps passé par les pickers ; il ne suffira cependant pas de compter simplement le nombre des opérateurs, car ils n’effectuent généralement pas uniquement cette tâche et sont souvent assistés par des ressources normalement dédiées à d’autres processus. Il peut donc être opportun de recueillir les données à partir du WMS, mais même celles-ci doivent être filtrées de manière intelligente pour éviter de traiter des valeurs polluées et peu fiables.
En substance, il faut mettre en place ou acheter des systèmes de collecte de données permettant une saisie simple, économique, rapide et fiable, et qui soient également capables d’analyser les postes de coûts et d’aider à mettre en relation certains phénomènes. Il se peut en effet qu’il ne soit pas suffisant de connaître le coût d’une ligne ou d’un colis prélevé de manière générale, mais aussi d’avoir besoin de savoir s’il existe une différence (et normalement il y en a une), et quelle est l’ampleur de la valeur, entre les lignes concernant des clients qui passent des petites commandes et celles qui concernent des commandes importantes.
Naturellement, il ne faut pas tomber dans l’erreur opposée, à savoir une analyse trop raffinée, car on risquerait de se perdre dans des collectes et des traitements excessivement complexes et coûteux, qui à long terme pourraient être abandonnés (par trop de travail ou, pire encore, par manque de fiabilité). Il est préférable de se contenter d’un ensemble de coûts concentrés sur les processus les plus importants, pour lesquels certains postes (amortissements, entretiens, consommations, etc.) pourraient être imputés non nécessairement en temps réel (toujours à jour), mais de manière différée, à posteriori.
La mesure est à la base de l’amélioration, et la disponibilité d’un ensemble d’indicateurs limité, mais fiable et mis à jour systématiquement, est la clé pour entamer un processus systématique de réduction des coûts et d’amélioration du service.
