Les principaux points de faiblesse des entrepôts de distribution
L’attention que nous consacrons toujours aux entrepôts (et à la logistique) de distribution n’est pas fortuite : il s’agit habituellement d’installations qui prennent une importance particulière précisément parce qu’elles représentent le « point de contact » entre l’intérieur et l’extérieur de l’Entreprise.
Il n’y a donc rien d’étonnant à ce que le Client, (mais surtout le « marché »), lorsqu’il n’est pas satisfait du service, ait tendance à accuser l’entrepôt pour son inefficacité (faible niveau de service) et son inefficience (faibles performances), même s’il est évident que cela ne correspond pas toujours à la réalité.
Les réflexions que nous ferons nécessitent de mieux identifier le « type d’entrepôt » auquel on se réfère. Imaginons une installation de distribution qui utilise des critères opérationnels « homme vers la marchandise », et, en règle générale, d’une surface > env. 5 000 m². Ce seuil indique la faible validité des observations qui suivent, si elles sont appliquées à de très petits entrepôts, où le dysfonctionnement peut également provenir d’autres causes.
Dans ce contexte, la production et les fournisseurs doivent également assumer leur part de responsabilité dans les inefficiences, surtout lorsqu’ils ne donnent pas l’importance due au « système entrepôt » et le considèrent comme une entité subalterne, contribuant ainsi, en se pénalisant eux-mêmes, à une vision invalidante des processus collaboratifs dans la Supply chain.
Après cette prémisse, on constate souvent que, indépendamment des secteurs de marchandises, dans les Centres de Distribution se reproduisent avec une inquiétante répétitivité les principales carences que nous rapporterons dans ces pages.
Tout d’abord, comme élément commun aux entrepôts qui fonctionnent mal, il y a souvent un manque de méthode de conception ; trop fréquent est l’orientation à réaliser des études qui ne donnent pas un poids égal aux composantes physiques (layout, UdC, matériel de manutention et équipements divers) et aux composantes immatérielles des interventions (logiciels, procédures, organisation, etc.). Lorsque, ensuite, on mise seulement sur le logiciel d’entrepôt (dont l’importance est indiscutable), on ignore l’effet bénéfique que l’on peut obtenir en agissant surtout sur la révision des processus de travail et sur la structure physique de l’installation, chose que le WMS aide à mettre en œuvre facilement.
Après avoir mis en évidence ce « plus petit dénominateur commun » qui réunit négativement les entrepôts de distribution, procédons point par point. On constate souvent que :
l’attention à la base de données des articles orientée vers la logistique est insuffisante. Combien de WMS ou d’ERP peuvent, par exemple, gérer le volume unitaire des biens en stock, mais ne sont pas utilisés dans ce sens ? Les logiciels du marché de dernière génération disposent de ces potentialités ; le faible usage de l’outil volumétrique est certainement dicté (outre la complexité de conception) par le fait de ne pas savoir en comprendre pleinement le potentiel ; pourtant les performances obtenues ouvrent de nombreuses pistes utiles à l’amélioration de la logistique et des coûts liés. Pensons à des techniques comme le pick & pack, au pick et au put to light, à la gestion de l’exécution des commandes par lot, à la saturation optimale des UdC, des emplacements de l’entrepôt, des emballages d’expédition, des transporteurs, et à la définition des unités de charge entrantes qui considèrent ensemble le stock et le flux volumétrique entrant. N’est-ce pas des exemples suffisants pour inviter le responsable logistique et d’entrepôt à se confronter à ce thème ?
l’importance d’indicateurs de Qualité de l’entrepôt est sous-estimée, tels que :
a. rendement volumétrique et/ou de surface
b. rendement de saturation des UdC et des emplacements
c. sélectivité dans l’accès aux codes gérés en stock.
De cela découlent deux autres facteurs négatifs :
une orientation généralisée insuffisante vers la mesure
une sous-estimation de l’importance des procédures de travail, qui obligent les opérateurs à un comportement professionnel uniforme, ouvrant la voie à des techniques de mesure crédibles.
l’importance des processus relatifs aux marchandises en entrée est souvent sous-estimée (codification des biens, reconnaissance automatique, formation des UdC assistée par le WMS, stratégies de mise en stockage, etc.). Et pourtant c’est dans cette phase de travail que se construit la « qualité » des installations ! Souvent, dans la zone des entrées, on touche également le nerf à vif des processus collaboratifs avec les fournisseurs externes, mettant en évidence l’incapacité à construire des relations vertueuses, qui évitent les redondances (NVA) dans la « chaîne » de livraison / mise en stockage des marchandises.
il existe dans l’Entreprise une faible sensibilité à considérer le processus de picking comme le moteur de l’entrepôt (et donc à se concentrer sur ce processus, en le plaçant au centre de toute décision managériale importante). Le picking est le processus d’entrepôt dans lequel l’absorption de ressources humaines est la plus élevée et c’est l’activité qui peut peser le plus sur les coûts d’exploitation, sur l’efficience et sur le service. Chaque installation devrait être observée et évaluée en recherchant la qualité à travers la loupe du processus de picking.
il existe, en général, une compétence insuffisante sur le WMS. Dans certains cas, on confond les outils préparatoires à la présence d’un WMS avec le WMS lui-même. Avoir les codes-barres sur le produit, un réseau local et des terminaux en Radio Fréquence dans l’entrepôt, ne coïncide pas avec le fait de disposer du logiciel pour le contrôle total des opérations ! Au mieux, dans le cas illustré, on pourra connaître tout ce qui entre et tout ce qui sort de l’installation ; mais ce n’est pas le gouvernement des processus de travail et des flux physiques et informatiques de l’installation !
