Pourquoi laissons-nous le marketing digital définir la vision future de la supply chain ?

Les dirigeants de la Supply Chain expriment une frustration croissante face à l’écart entre ce qui serait possible à l’ère numérique et ce qui se produit réellement dans le quotidien du travail.

Dans notre vie privée, nous vivons pleinement à l’ère digitale, mais il n’en va pas de même pour nos Supply Chains.

Ces derniers temps, de nombreux séminaires portent sur les nouvelles tendances du marketing digital et les innovations du business numérique.

Leur vision de l’avenir se résumerait à une fusion de robotique, de systèmes d’apprentissage et d’automatisation vocale : un monde où l’on a plus de « voix » – au sens de la possibilité de s’exprimer via les réseaux sociaux – mais où l’on est moins écouté. Ce portrait d’un monde avec peu de travailleurs et sans usines est préoccupant. La production reste un élément fondamental d’une économie saine et de l’existence de la classe moyenne. Même si, bien sûr, le business digital offre de nombreuses opportunités.

Nous nous sommes donc demandé : pourquoi laissons-nous le marketing digital définir la vision future de la Supply Chain ? Et ensuite : comment pouvons-nous être utiles ?

Chaque fin d’année, les dirigeants affinent leurs stratégies pour l’année suivante. Le mot digital apparaît partout dans leurs présentations : achats digitaux, agriculture digitale, production digitale. Cela prête presque à sourire, mais leur objectif est simplement de paraître plus attractifs.

Les professionnels de la Supply Chain aimeraient mettre en œuvre certains des concepts les plus modernes et n’apprécient guère les systèmes et technologies actuellement utilisés. Beaucoup se sentent donc « bloqués ». C’est une sensation désagréable : ils ne savent pas quelles sont les bonnes questions à poser ni par où commencer. Ils voudraient embrasser la nouveauté, mais n’arrivent déjà pas à faire fonctionner « l’ancien ».

Pour beaucoup, c’est un paradoxe. Comment renouveler leur vision ? Comment distinguer une mode passagère de ce qui crée réellement de la valeur ?

Les évolutions technologiques sont nombreuses : l’Internet des objets, la mobilité, l’analyse de données non structurées comme celles des réseaux sociaux, les systèmes d’apprentissage cognitif, les logiciels en cloud, l’intégration dans les réseaux B2B, l’e-commerce, les images digitales. Nous commençons à voir la convergence de ces technologies dans les processus numériques, mais seulement chez les utilisateurs les plus précoces.

Achats digitaux : une étude sur la gestion des promotions commerciales début 2014 révèle que 60 % des entreprises de biens de grande consommation travaillent sur une stratégie visant à définir un parcours digital pour l’achat. Cela inclut l’inventaire automatique, la stimulation de la demande en amont du point de vente, la stimulation de la demande à l’intérieur du point de vente, l’extraction des données de caisse et la collecte des retours post-achat.
En réalité, la plupart de ces efforts sont réduits à néant par les systèmes traditionnels de gestion de la relation client et par une faible compréhension de la chaîne d’approvisionnement. Seuls 57 % des distributeurs adoptent des systèmes d’inventaire permanent, et très peu d’entreprises (environ 22 %) investissent dans la collecte de données via des systèmes permettant de suivre l’évolution de la demande (Demand Signal Repository – DSR). Peu comprennent la différence entre données directes et données issues de sources externes (enquêtes, études marketing, modèles prévisionnels).

Production digitale : à ce jour, il est difficile de trouver des professionnels compétents en production digitale, ce qui en dit long. Seules 5 % des entreprises du secteur manufacturier tentent d’utiliser la mobilité dans la production et seulement 15 % des entreprises de composants poursuivent activement l’impression 3D pour la production (l’impression digitale est davantage utilisée pour les prototypes).

Apprentissage cognitif : il pourrait falloir encore cinq ans avant de voir des systèmes de planification de la Supply Chain capables d’apprendre « pendant notre sommeil ». Aujourd’hui, seules 9 % des entreprises de process expérimentent des techniques d’apprentissage cognitif. Ces technologies permettent la détection, l’apprentissage et la mise en œuvre de processus basés sur des ontologies régulées.

Réseaux B2B : selon certaines études sur l’utilisation des réseaux B2B et l’évolution des structures d’intégration classiques, il ne fait aucun doute que ces modèles et formes avancées d’intégration offrent des avantages significatifs par rapport aux échanges traditionnels de données entre systèmes d’information. Pourtant, l’outil principal pour les réseaux B2B reste aujourd’hui… le tableur Excel. En effet, seulement 9 % des flux commerciaux transitent via des réseaux B2B.

Analyse des Big Data : une autre étude sur la gestion de grands volumes de données et les techniques d’analyse avancées révèle que seulement 21 % des entreprises disposent d’une équipe dédiée aux expérimentations de nouveaux modèles pour les Big Data. Des océans de données offrent des opportunités que les entreprises ne pourront jamais exploiter tant qu’elles n’investiront pas réellement.

E-commerce : la définition de l’e-commerce a beaucoup changé en une décennie. Alors qu’au début des années 2000, l’e-commerce était l’apanage des distributeurs, aujourd’hui il devrait être stratégique pour presque toutes les entreprises de production. En effet, la vente directe au consommateur est un puissant levier de croissance, mais elle exige une refonte complète des systèmes logistiques. De nombreuses entreprises s’orientent rapidement vers 2 à 6 % de ventes directes, mais se heurtent aussi à la nécessité de repenser la gestion des entrepôts et des commandes.

Que faire alors ?

Avant tout, bouger. Personne n’aime ce que nous avons aujourd’hui et nous ne pouvons pas permettre que ce soient les professionnels du marketing digital qui définissent l’avenir de la Supply Chain.

Quelques recommandations :

• Concevoir l’avenir de manière interfonctionnelle. Consacrer du temps aux équipes de marketing digital et partager comment leurs efforts peuvent se combiner aux nôtres. Se concentrer sur la Supply Chain et sur la façon dont elle peut devenir un moteur de croissance grâce à l’économie collaborative, aux stratégies « tester et apprendre » ou à l’e-commerce.

• Financer de nouvelles techniques d’analyse de données. Actuellement, l’un des problèmes de la Supply Chain est la difficulté d’obtenir les données nécessaires. Les investissements réalisés au cours de la dernière décennie ont permis de stocker les données dans les systèmes, mais les entreprises ne savent pas les extraire ni les exploiter correctement. Les entreprises de production sont en retard par rapport à des secteurs comme l’assurance ou la banque. Les raisons sont multiples : absence de stratégie claire d’analyse de données, conviction que ce n’est qu’un « extra » fourni par l’éditeur de l’ERP, et manque d’investissements. Il existe aujourd’hui de nouveaux modèles d’analyse, moins coûteux et plus rapides à mettre en œuvre que ceux proposés par les fournisseurs classiques.

• Imaginer ce que pourrait être la Supply Chain. Se libérer des paradigmes actuels et repenser vos Supply Chains de façon innovante.

• Cultiver les talents. Nous perdons la bataille du développement des talents. De plus en plus d’entreprises estiment avoir perdu leur capacité à recruter les bons profils et à former les talents de la Supply Chain. Il faut commencer à se concentrer sur la formation du middle management et le rendre capable de relever les défis posés par le business digital.