Les centres d’excellence pour la supply chain

L’idée à la base des Centres d’Excellence pour la Supply Chain est de stimuler l’innovation au sein de la culture d’entreprise grâce à l’implication de figures clés qui connaissent le fonctionnement du business et savent où se cachent les véritables opportunités de croissance.

En général, les Centres d’Excellence sont promus par les managers pour donner un coup d’accélérateur à l’entreprise et tenter de résoudre les points critiques qui la font prendre du retard sur la concurrence. En bref, il s’agit souvent d’une simple prise de conscience que les performances de l’entreprise doivent être améliorées.

De nombreuses initiatives sont lancées avec de grands espoirs, mais trop souvent elles finissent par perdre de leur élan, sans parvenir à obtenir des résultats business tangibles.

Les thèmes qui influencent habituellement le succès ou l’échec des Centres d’Excellence peuvent être résumés ainsi :

Gouvernance / management

La plupart des entreprises sélectionnent soigneusement leurs collaborateurs, mais ne leur donnent pas la capacité de changer réellement les choses. On attend des personnes qu’elles promeuvent des changements de comportements et de procédures pourtant trop profondément ancrés.

Conduite du changement

Le meilleur moyen d’obtenir de la crédibilité est de mettre à disposition des Centres d’Excellence des professionnels ayant une expérience reconnue, avec toutefois le risque de les « sortir » des intérêts habituels de leurs fonctions respectives. Sans le soutien continu des managers et leurs indications sur les changements nécessaires, les parties impliquées ont la tâche difficile de convaincre leurs collègues de mettre en évidence les problèmes et d’affronter les risques liés à de nouvelles façons de travailler.

Des métriques capables de “faire bouger l’aiguille”

Un classique des Centres d’Excellence consiste à se concentrer sur des mesures précises des performances de l’entreprise. Jamais le vieil adage « Comment gérer quelque chose si on ne peut pas le mesurer ? » n’a été aussi vrai. Mais parfois, on finit par mesurer les données disponibles sans comprendre si elles cachent le symptôme ou la cause de nos problèmes. Ainsi, beaucoup d’entreprises se contentent de mettre en lumière les problèmes sans traiter leurs causes.

Collaboration ou communication ?

Souvent, les entreprises confondent la collaboration avec le simple partage d’informations. On peut alors soupçonner que quelque chose ne va pas en amont, mais l’absence d’une collaboration réelle entre les parties pour identifier l’origine de l’anomalie réduit l’implication de ces mêmes parties.

Désalignement entre récompenses et incitations

Admettons-le : les objectifs peuvent être alignés, mais les critères qui les mesurent ne le sont souvent pas autant. La production vise de gros lots, les achats recherchent des composants moins chers et les ventes voudraient des stocks illimités. Le risque est que les différentes fonctions cherchent à optimiser leurs propres performances, même si, dans les faits, elles sont en conflit entre elles.

La technologie dominante comme moteur du changement

L’axiome selon lequel le problème réside dans le processus et non dans la technologie utilisée n’est que partiellement vrai. Parfois, la technologie est muselée par de mauvais processus ; d’autres fois, de mauvaises technologies sont choisies pour améliorer des processus déjà valides. Comprendre réellement comment un aspect influence l’autre est essentiel au succès d’un Centre d’Excellence.

Les Centres d’Excellence ressemblent parfois à de vieux films un peu ennuyeux et souvent trop prévisibles : ils démarrent avec la promesse d’un nouveau départ, puis se heurtent inévitablement à l’hostilité, à la résistance et au rejet des personnes.

Voici quelques bonnes pratiques pour qu’ils ressemblent davantage à des films d’action modernes :

• Orientation client avant tout. Ensuite, être humble et savoir écouter. Avant de formuler une hypothèse sur ce qui ne va pas, rechercher ce qui nous rend compétitifs (en s’engageant à ne pas le compromettre). Enfin, si possible, obtenir le soutien d’un top manager.

• Impliquer les sceptiques comme vos premiers consultants. Faites en sorte qu’ils laissent leur empreinte sur votre travail. Communiquez vos défis en lien avec les attentes des clients. Laissez-les jouer le rôle du « méchant flic » et vous celui du « gentil ».

• Rendre compte des résultats obtenus, pas des actions. Ne pas courir après les KPI (Key Performance Indicators) par vanité. Ils sont coûteux à suivre ; il est donc logique de ne collecter que les données liées aux performances réellement clés du point de vue du client (ruptures de stock, rotation, retours, % de commandes parfaites, etc.).

• Mesurer au niveau des opérations individuelles. Éviter les généralisations ou les conjectures sans éléments pour les soutenir.

• La collaboration, c’est le partage, pas l’imposition. Si votre fournisseur ou collègue n’est pas en mesure d’effectuer une tâche, demandez pourquoi, combien et quand il peut le faire, et comment vous pouvez l’aider.

• Penser global, agir local. Chaque fois que les données sont retraitées, elles se dégradent (6 traitements à 90 % de précision conduisent à une précision globale de 53 %). Éviter de « toucher » les données trop de fois ; laisser les problèmes émerger et résoudre les causes principales.

• Encourager un système de mesure plus holistique, orienté vers la réussite du client, et pas seulement celle d’un département.