BENCHMARKING

Le Benchmarking peut être considéré comme un processus d’apprentissage, basé sur une comparaison continue avec d’autres acteurs quant à ses propres modes de fonctionnement. Il s’agit d’une approche systémique et continue visant à identifier les standards de performance (benchmarks), à se comparer à ceux-ci, et à repérer les bonnes pratiques permettant de devenir le nouveau standard de référence (new best in class).

Le Benchmarking suggère des stratégies pour améliorer les performances. En résumé, l’objectif principal du Benchmarking est d’identifier les domaines à améliorer et de stimuler le changement. Ce changement peut être atteint en identifiant et en adoptant les « meilleures pratiques ». En effet, l’avantage du Benchmarking réside dans le fait qu’il permet, via cette méthode, d’identifier les pratiques qui mènent à une performance supérieure et de les intégrer à sa propre organisation, après les adaptations nécessaires.

Ce processus, qui permet à certaines entreprises d’atteindre un leadership, est utilisé pour améliorer les performances en matière de produits, de services et de processus organisationnels.

Les éléments les plus importants à analyser pour le Benchmarking sont :

• Produits et services : il convient d’analyser les caractéristiques et fonctions importantes pour les utilisateurs, définies comme objectifs produits, ainsi que les méthodologies de conception utilisées dans la planification, la conception et le développement des produits.

• Processus organisationnels : c’est l’élément le plus important à analyser, servant de base à l’amélioration et à la réingénierie des processus.

• Mesures de performance : le résultat du Benchmarking sur les produits, services et processus consiste à identifier les objectifs de performance essentiels au succès de l’entreprise, tout en garantissant leur exactitude. Ainsi, toute évaluation, qu’elle soit de planification ou opérationnelle, devrait inclure une présentation des benchmarks et une évaluation des progrès réellement accomplis.

En résumé, le Benchmarking est utile pour :

• le choix et la définition des stratégies d’entreprise ;

• la réingénierie des processus organisationnels ;

• le développement de processus d’amélioration continue ;

• les activités de résolution de problèmes (en renforçant les actions de résolution dans le cadre de l’amélioration de la qualité) ;

• la comparaison de l’efficacité et de l’efficience.

Le Benchmarking utilise une série d’indicateurs appelés “repères” (en anglais benchmarks), qui représentent une norme, un point de référence pour mesurer ou évaluer quelque chose. Ils peuvent être :

• quantitatifs (ex. : temps, poids, coût, etc.)

• qualitatifs (ex. : qualité des prestations)

Les benchmarks sont utiles pour comprendre et comparer les divers processus des différentes entreprises ou unités opérationnelles. Ils doivent être représentatifs et évalués au moyen d’indicateurs et d’observations standardisées.
La standardisation des indicateurs est fondamentale pour permettre une évaluation comparative des caractéristiques des processus étudiés.
Tous les participants à la comparaison peuvent ainsi comparer de manière normalisée le profil des divers processus, en utilisant des indicateurs quantitatifs univoques.

Le Benchmarking utilise donc des indicateurs, également appelés standards de performance, afin de créer une base de comparaison permettant d’identifier les meilleures pratiques, dans le but de définir un nouveau standard de référence (new best in class).

TYPOLOGIES

Il existe plusieurs types de Benchmarking, selon les modalités et l’objet de la comparaison :

• Benchmarking interne : lorsque la comparaison se fait entre des unités d’une même entreprise ;

• Benchmarking concurrentiel ou stratégique : si la comparaison d’un même processus est réalisée entre entreprises concurrentes ;

• Benchmarking fonctionnel de processus : comparaison de processus similaires mais dans des secteurs différents ;

• Benchmarking générique ou sur les processus génériques : comparaison avec des pratiques ou processus différents de ceux en cours d’étude, afin d’en tirer des indications générales sur les procédures.

LE PROCESSUS

Pour définir les comparaisons entre les processus analysés, il est essentiel d’utiliser une méthodologie structurée comportant une séquence d’actions prédéfinie. La séquence généralement utilisée est la suivante :

1. Définir l’objet d’analyse.

2. Définir le partenaire, c’est-à-dire le groupe de travail transversal avec lequel on souhaite comparer les processus.

3. Reconstruire le processus analysé, en identifiant clairement :

   • les tâches ;

   • la cartographie (début et fin du processus) ;

   • les zones critiques ;

   • les indicateurs de performance (mesures et méthodes standard de collecte, traitement et analyse).

4. Recueillir les informations, à l’aide d’un questionnaire ou d’une check-list spécifique.

5. Analyser les données.

6. Rédiger le rapport final, en identifiant clairement :

   • les matrices de positionnement (clusters) ;

   • l’identification des caractéristiques structurelles/logistiques ayant un impact sur les indicateurs de performance ;

   • la corrélation entre pratiques et performances.

7. Identifier les “remèdes” et les actions à mettre en œuvre pour améliorer les processus.

8. Appliquer les remèdes.

9. Évaluer les résultats.