1. Quelle direction prenons-nous ? Autrement dit : connaissez-vous vos objectifs
Parler d’optimisation des stocks sans avoir des objectifs clairs et mesurables est une idée aussi répandue que discutable.
Chaque fois que l’on choisit d’investir dans des stocks, cela devrait se faire en fonction d’objectifs précis, généralement liés au niveau de service que l’entreprise souhaite atteindre. Il peut s’agir de garantir une haute disponibilité des produits, qu’il s’agisse d’articles finis, de composants ou de matières premières, pour des clients internes ou externes.
Sans indicateurs de service adaptés, il est impossible de savoir si les résultats escomptés sont atteints. Pire encore, l’expérience montre que, en l’absence d’indicateurs, la question des objectifs n’est même pas posée, ce qui rend toute notion d’optimisation… théorique.
2. Avez-vous vérifié les amortisseurs ? Autrement dit : comprenez le rôle et le réglage du stock de sécurité
Le stock de sécurité est souvent mal compris. Il s’agit pourtant de la part du stock dédiée à prévenir les ruptures, notamment en cas de pics de demande imprévus ou de retards de livraison (internes ou externes). En quelque sorte, une assurance contre l’imprévu.
Pour que ce stock remplisse pleinement son rôle, il faut d’abord avoir une vision objective et chiffrée de la réalité :
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Quelle est notre capacité à prévoir la demande ?
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Quelle est la fiabilité de nos fournisseurs ?
Sur cette base, l’entreprise peut alors décider quelle portion de la variabilité (de la demande et de l’approvisionnement) elle souhaite couvrir — en tenant compte des coûts associés.
Malheureusement, dans beaucoup d’entreprises, il n’existe aucun mécanisme explicite permettant de mesurer ces deux sources d’incertitude. Résultat : le stock de sécurité est souvent noyé dans un point de commande générique, sans lien clair avec le niveau de service visé.
C’est, selon notre expérience, l’une des principales causes d’un niveau de service hors de contrôle.
3. Et combien ça me coûte ? Autrement dit : maîtrisez les conséquences de vos choix
Même une fois le niveau de service fixé et la scorte de sécurité dimensionnée, on est encore loin d’une gestion réellement optimisée. Il reste à répondre à deux questions fondamentales :
Quand commander ? Quelle quantité commander ?
La fréquence de réapprovisionnement (donc la taille moyenne des lots) a un impact direct sur les coûts :
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Coûts de passation de commande
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Coûts de stockage
La vraie question est donc :
« Mon entreprise connaît-elle vraiment les coûts liés au réapprovisionnement ? Et surtout : comment les utilise-t-elle pour décider quand et combien commander ? »
Si la réponse est non ou incertaine, toute démarche d’optimisation est compromise. Et si l’on ne sait même pas d’où viennent ces coûts, comment espérer prendre les bonnes décisions ou mener des actions d’amélioration pertinentes ?
4. Regarder vers l’avenir (sans oublier le passé !)
Tout ce qui précède perd en pertinence si l’on ne sait pas anticiper la demande.
Une bonne prévision de la demande est une condition nécessaire (mais pas suffisante) à l’optimisation des stocks.
La recommandation que nous adressons aux entreprises est la suivante : constituez le bon mix de ressources humaines et technologiques :
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Experts en demand planning, logistique, commerce, marketing
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Outils de prévision et de business intelligence
L’idée est de croiser deux types de savoirs présents dans l’entreprise :
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L’analyse historique des comportements de la demande
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L’intuition des acteurs terrain face à des évolutions inédites
Ce dialogue permanent permet d’ajuster la prévision en continu. Finalement, ce sont les processus collaboratifs et les personnes impliquées qui font la différence – souvent plus que les outils eux-mêmes.
5. Un cercle vertueux permanent et ininterrompu
La demande est instable, encore plus aujourd’hui. C’est pourquoi, pour garder un stock aligné avec vos objectifs de service et de coût, vous devez surveiller en continu vos indicateurs de performance (KPI).
Un tableau de bord simple mais complet est indispensable, géré selon une logique d’exception : concentrez-vous sur ce qui dévie, laissez ce qui fonctionne bien suivre son cours.
C’est la seule façon de faire vivre le cercle vertueux de Deming :
Plan – Do – Check – Act.
