Merci à Simco Consulting pour cet article approfondi sur l’outsourcing du magasin et des transports.
La supply chain est « l’ensemble des activités organisationnelles, de gestion et stratégiques qui gouvernent dans l’entreprise les flux de matériaux et les informations associées, depuis les origines chez les fournisseurs jusqu’à la livraison des produits finis aux clients et le service après-vente » (Source : AILOG).
Au sein de la supply chain ainsi définie, certaines activités peuvent être externalisées : le transport continue d’être celle la plus concernée par les processus d’outsourcing, suivie par les activités de stockage. En revanche, la sous-traitance des activités administratives et de planification du processus logistique est plus critique.
En ce qui concerne le transport, les activités les plus couramment déléguées sont :
Le transport inbound
Le transport international
Le transport routier confié à des entreprises de transport pour les longues distances ou à des « padroncini » pour les trajets courts
Le transport avec opérations accessoires (activités commerciales, activités post-vente, etc.)
Concernant les activités du magasin, les orientations vers le make or buy sont moins schématiques que, par exemple, celles des transports, car de nombreux facteurs peuvent influencer le choix. En général, le processus de sous-traitance du magasin peut être conduit selon deux principales directions :
Déléguer complètement à un prestataire logistique qui met à disposition tous les actifs nécessaires (c’est-à-dire à la fois les espaces et la main-d’œuvre)
Confier au partenaire logistique uniquement le personnel (et certains moyens de travail), tandis que les principaux actifs (bâtiment, équipements de manutention en location, etc.) restent sous la responsabilité de l’entreprise cliente
Mais qu’est-ce que l’outsourcing ?
L’outsourcing est l’opération par laquelle une entreprise confie à un opérateur logistique l’exécution d’opérations sur des marchandises qui lui appartiennent, plutôt que de les réaliser directement avec son propre personnel. Le terme outsourcing signifie donc « s’approvisionner » à l’extérieur, cependant, dans la littérature scientifique, il est souvent noté qu’il manque une définition unique et cohérente. Dans certains cas, en effet, le terme est utilisé pour désigner le sourcing traditionnel “en libre concurrence” du transport et/ou des activités de stockage, tandis que dans d’autres situations, il décrit une externalisation plus complexe qui peut concerner l’ensemble du processus logistique.
Il en découle la nécessité de scinder le concept de sous-traitance en deux solutions :
Commodity Outsourcing : Décisions tactiques d’externalisation d’activités logistiques « élémentaires », telles que la délégation du transport routier, le recours à des coopératives pour la manutention en entrepôt, etc.
Strategic Outsourcing : Décisions stratégiques d’externalisation d’un processus logistique complet, comprenant au moins les activités de transport et de stockage
Qui sont les acteurs du marché ?
3PL : opérateurs auxquels une entreprise peut confier toutes ou une partie de ses activités logistiques, car ils sont capables de gérer généralement l’ensemble des activités logistiques, du transport à l’entreposage, en passant par l’assistance client et la gestion des retours
4PL : opérateurs qui, en plus des activités typiquement externalisées à un 3PL, effectuent des activités supplémentaires (administratives, de contrôle, financières, etc.) liées à la logistique ou associées à celle-ci, pour lesquelles une entreprise n’a pas les compétences, les possibilités ou l’envie de les réaliser en interne
Quels sont les principaux motifs pour externaliser le stockage ou le transport ?
L’externalisation des services logistiques permet à l’entreprise cliente d’obtenir plusieurs avantages, en plus de la possibilité de se concentrer sur son cœur de métier, afin d’atteindre des performances de niveau supérieur.
Les avantages de l’outsourcing sont en général une plus grande flexibilité opérationnelle, un meilleur service client, une réduction des coûts, etc. Le principal inconvénient est une certaine perte de contrôle sur la situation, cependant cela peut être corrigé avec un bon contrat et la définition d’un ensemble approprié de KPI.
En transformant les coûts fixes en coûts variables (ou semi-variables), il est possible de récupérer des ressources financières (dans le cas éventuel de cessions d’infrastructures), de réduire les coûts du personnel et de réduire les coûts de stockage et de transport (car les fournisseurs peuvent atteindre des économies d’échelle dans les infrastructures et une plus grande saturation des moyens).
Quelles sont les règles pour réussir dans un processus d’externalisation de la logistique ?
Tout d’abord, dans la logistique des transports, l’outsourcing ne doit pas être considéré comme un simple acte d’achat, mais doit être perçu comme un choix stratégique capable de modifier l’entreprise. Il doit être compris comme un choix quasi unilatéral : un retour à une gestion interne crée généralement des problèmes très complexes.
Le décalogue pour réussir :
Penser à long terme et non seulement à la réduction immédiate des coûts.
Analyser l’impact de l’externalisation sur trois domaines fondamentaux : personnel, processus, technologies.
Les processus à externaliser doivent déjà avoir fait l’objet d’une analyse pour leur optimisation ; il ne faut pas s’attendre à ce que le fournisseur de services logistiques s’en occupe.
Analyser avec soin quelles sont les compétences non essentielles pour la survie de l’entreprise.
Effectuer une analyse attentive des risques et évaluer les modalités de l’externalisation (quelles activités externaliser) et le nombre de fournisseurs à impliquer.
La décision de procéder à une opération d’outsourcing doit être idéalement partagée à tous les niveaux de l’entreprise, et la direction générale doit se montrer en première ligne comme partie du changement avec le reste de l’organisation (gestion du changement).
Développer un processus de communication interne à l’entreprise pour expliciter au personnel les raisons du choix, les avantages attendus, et le nouveau rôle dans l’organisation.
Se préparer à gérer les phases de transition et les inévitables problèmes liés au changement.
Il est nécessaire de créer une situation où tout le monde bénéficie de l’outsourcing, à la fois le fournisseur et l’entreprise cliente (lorsque les avantages sont déséquilibrés, cela génère généralement des bénéfices plus élevés à court terme, mais des inconvénients à long terme).
Mettre en place un modèle de mesure des performances pour comprendre les raisons des éventuels écarts par rapport aux objectifs (si une relation est établie avec le fournisseur basée sur la révision périodique des objectifs, il est plus probable que des relations durables et efficaces se construisent).
Il existe des avis divergents concernant l’opportunité d’externaliser certains processus d’entreprise. Le succès dépend des spécificités de chaque entreprise et de la précision du projet d’outsourcing.
