Le QFD, un outil utile pour comprendre les besoins du client en logistique

par Massimiliano Manca

Les outils de Quality Function Deployment permettent de planifier graphiquement et d’obtenir immédiatement la mesure de la satisfaction du client, sans devoir revenir en arrière sur les complexités des projets développés. Ces outils ont généralement l’avantage d’interpréter des aspects qualitatifs que le Client exprime comme nécessaires à la continuité du service offert, mais qui, à première évaluation, sont difficiles à traduire en actions d’entreprise.

Parmi eux, la Maison de la Qualité (House of Quality) est un outil graphique très intuitif, que je juge utile lorsque l’on engage des processus d’amélioration du niveau de service logistique que l’on souhaite construire au bénéfice des clients.

L’approche de mesure du service logistique offert, encore peu répandue en Italie, permet de traduire les besoins du client en spécifications techniques pour réaliser ou améliorer produits et services.

Si cet outil est utile pour « décoder » les besoins du Client final, il devient très utile pour mettre en place un système de compréhension des besoins du Client donneur d’ordre d’une activité logistique.

Quand on parle de qualité, on pense facilement au contrôle des processus et à l’assurance des caractéristiques finales du service par rapport aux spécifications techniques de départ. Il convient toutefois de rappeler que le contrôle qualité atteint ses objectifs si le résultat final satisfait les demandes du Client. Pour cette raison, dès la définition des standards contractuels, il vaut la peine de déployer le QFD pour « décrire » les exigences qui devront ensuite être satisfaites lors de l’exécution de l’activité logistique, quelle qu’elle soit.

Prenons un exemple

Si l’on se réfère aux trois paradigmes du niveau de service associés au cycle de commande :

• Ponctualité,

• Fiabilité,

• Flexibilité,

on constate, par exemple, que l’interprétation que le Client donne de l’évaluation de ces niveaux de service n’est pas toujours intuitive ni facile à déduire : on pourrait interpréter la ponctualité comme la capacité d’effectuer la livraison finale le plus tôt possible, voire par anticipation.

Sommes-nous certains que c’est exactement ce qui figurait dans les desiderata du Client ?

Peut-être pas ; il pourrait même arriver qu’une livraison excessivement « ponctuelle » (trop anticipée) soit le symptôme d’un manque de planification et donc… d’infiabilité.

D’où la nécessité : une traduction quantitative des véritables besoins de service du Client aurait permis d’établir les bonnes plages horaires et les limites de tolérance pour effectuer la livraison.

C’est pourquoi il faut s’assurer que les spécifications définies correspondent aux besoins exprimés et latents du destinataire du produit, qu’il s’agisse d’une cible de personnes potentiellement intéressées ou d’un donneur d’ordre unique.

En synthèse, le QFD en général et la Maison de la Qualité en particulier doivent fonctionner comme un traducteur efficace entre :

• les besoins de la clientèle,

• les caractéristiques et spécifications de processus.

Quant au nom de l’outil, il dérive de la forme que prend la matrice principale du QFD. Le tableau semble en effet avoir un toit et des ailes latérales. Dans cette matrice, on commence par séparer les besoins des clients des exigences de faisabilité technique ; ensuite, les effets des deux facteurs sont évalués indépendamment. Ce n’est qu’ensuite qu’on réunit les deux facteurs pour commencer à planifier la réalisation.

Généralement, la House of Quality se construit en 10 étapes.

Le remplissage de la matrice de la House of Quality suit une séquence précise. Étape après étape, il devient clair comment le service doit être conçu/ingénieré.

Voici un résumé des étapes :

Première étape : identifier les demandes des clients.

On commence sur le côté gauche de la Maison de la Qualité, par l’identification des demandes des clients pour le service considéré.

Ces demandes peuvent, par exemple, être relevées via des enquêtes ou par l’ensemble de l’appareil commercial qui gère le client.

Cependant, le client potentiel n’ayant souvent pas une idée claire de ses besoins concernant un service, d’autres outils importants pour les déterminer sont constitués de méthodes alternatives, comme une analyse de marché. La liste des demandes du client est souvent appelée le « quoi » et s’oppose au « comment » de la réalisation technique.

Deuxième étape : pondérer les demandes des clients.

On ajoute ici les informations nécessaires pour définir l’ordre d’importance, informations pouvant être obtenues par enquêtes ou via la communication avec les clients. Leurs avis permettent de déduire quelles demandes doivent être au centre de votre conception.

Troisième étape : analyse de la concurrence du point de vue des clients.

Qu’existe-t-il déjà en regard de ce que le client nous demande et que nous souhaiterions offrir ?

Quatrième étape : définir les caractéristiques du produit/service.

On entre ici dans la partie conception du service logistique, car il faut penser, en termes quantitatifs, aux caractéristiques temporelles, modales et organisationnelles de ce que l’on proposera au client.

Cinquième étape : déterminer la direction d’optimisation.

Flèche vers le haut : la caractéristique doit être augmentée pour être optimisée.
Flèche vers le bas : la caractéristique doit être réduite pour être optimisée.
Cercle : il convient de viser l’atteinte d’une valeur cible.

Sixième étape : déterminer les relations.

Dans cette étape, on remplit la matrice proprement dite, c’est-à-dire le corps central du « bâtiment ». On évalue la relation existante entre chaque demande et les caractéristiques du service.

Septième étape : analyser les interactions.

On complète le toit de la Maison de la Qualité, zone triangulaire au-dessus de la matrice. On y représente les interactions entre les différentes caractéristiques du service.

Huitième étape : déterminer l’importance.

On détermine l’importance de chaque caractéristique du service au regard des desiderata du client.

Neuvième étape : analyse de la concurrence du point de vue des concepteurs du service.

Si l’on analysait auparavant la concurrence sur la base du point de vue du client, on évalue maintenant, face au service planifié, en interne, la manière dont on se différencie de la concurrence.

Dixième étape : déterminer les valeurs cibles.

Dans la dernière étape, on peut commencer à concevoir le produit. Comme valeurs cibles, il est conseillé d’indiquer des données concrètes. Dans notre exemple, on peut indiquer que le système de lames doit être porté à 10 fonctions pour satisfaire les demandes.

La représentation visuelle des données nécessaires à la planification du service rend l’information immédiatement exploitable.