Intégration des fournisseurs : les 10 étapes fondamentales pour obtenir une “lean supply chain”

La majorité des entreprises appartenant aux différents secteurs industriels qui ont structuré leur système de production selon les principes et techniques du “lean manufacturing”, se déclarent insatisfaites des performances de leurs fournisseurs.

Souvent, la mise en œuvre des principes “lean” au sein de leur propre réalité productive met en évidence les lacunes et les points critiques de la chaîne d’approvisionnement, rendant ainsi difficile l’atteinte des objectifs d’amélioration de la qualité, des niveaux de service, de réduction des coûts et donc de compétitivité exigés par le marché et le client final.

Ces entreprises, bien que conscientes d’avoir dans la gestion et l’intégration des fournisseurs un point critique sur le chemin vers l’excellence de leur système logistique-productif, ne consacrent souvent pas suffisamment de ressources et d’énergies au développement et à l’amélioration de leur chaîne d’approvisionnement.

On peut donc identifier 10 points clés sur lesquels les entreprises devraient concentrer leurs ressources et leurs efforts, afin de concrétiser une “lean supply chain”.

Ci-dessous sont décrits de manière synthétique ces 10 points, qui peuvent être considérés comme des étapes nécessaires et fondamentales pour réaliser un programme efficace d’intégration et de développement des fournisseurs et viser une chaîne d’approvisionnement d’excellence.

1 – Analyser le réseau d’approvisionnement et classer les fournisseurs
Pour lancer un programme efficace d’intégration et de développement des fournisseurs, il est avant tout nécessaire d’améliorer la connaissance de notre réseau d’approvisionnement. Les aspects à analyser concernent :

• la structure du réseau d’approvisionnement (niveaux/nœuds du réseau, présence de fournisseurs leaders, incidence de la sous-traitance, etc.) ;

• les classes de marchandises, en termes d’importance (chiffre d’affaires) et de disponibilité/remplaçabilité des fournisseurs (risque) ;

• leur pouvoir contractuel (indice de dépendance et d’utilisation) afin de comprendre les rapports de force existants avec les différents fournisseurs ;

• leur niveau d’intégration (partenaire/codesign, intégrés/comaker, normaux) et les différents critères de gestion contractuelle et opérationnelle ;

• l’incidence des coûts de gestion sur les coûts d’achat et les politiques opérationnelles d’achat mises en œuvre pour réduire les coûts totaux d’achat.

2 – Identifier les fournisseurs à intégrer dans une optique “lean”
Après avoir complété l’analyse des fournisseurs et du réseau d’approvisionnement, il est nécessaire d’identifier les fournisseurs critiques tant du point de vue de la qualité (critical to quality) que du point de vue du service (critical to flow).
Pour ces fournisseurs, choisis parmi les fournisseurs de premier niveau (first tier suppliers), il faut évaluer :

• la caractéristique de la demande et des fournitures (familles de produits/variantes/articles, volumes, lead time, fréquence et modalités de livraison, etc.) ;

• le processus productif (capacité de production, lead time de production, flexibilité, etc.) ;

• l’évolution dans le temps des performances (vendor rating).

3 – Classer les fournitures en ABC et en définir les logiques de planification et de contrôle
Ce point prévoit de classer les fournitures selon la logique ABC en fonction des volumes et de la fréquence de livraison, et de définir les différentes politiques d’approvisionnement.
Les politiques d’approvisionnement, en lien avec la classification ABC, peuvent être (voir tableau ci-joint) :

• fournitures synchronisées et tirées par les consommations réelles (à flux tendu / kanban) ;

• fournitures demandées (call off) sur la base de la planification des besoins via des systèmes MRP ;

• fournitures occasionnelles ou issues de politiques make to stock et donc formalisées via des ordres fermés.

4 – Partager les indicateurs et les objectifs d’amélioration avec les fournisseurs
Pour les fournisseurs clés impliqués dans le programme d’intégration et d’amélioration, il est nécessaire d’identifier, en se référant à un système d’indicateurs, les objectifs et les projets d’amélioration à initier.
C’est un point clé pour le succès de tout projet d’amélioration : chaque fournisseur doit comprendre et accepter le système d’évaluation et disposer d’un rapport périodique sur l’évolution de ses performances.

5 – Soutenir les fournisseurs dans le processus d’amélioration
Il est nécessaire de constituer une task force dédiée à l’amélioration des fournisseurs. Cette task force devra en particulier :

• dispenser une formation aux fournisseurs sur les procédures et techniques d’amélioration ;

• soutenir les fournisseurs dans l’introduction des principes et techniques lean ainsi que dans les projets de transformation lean.

6 – Réaliser des audits chez les fournisseurs
Ce point prévoit de définir un modèle de qualification initiale et d’évaluation périodique des fournisseurs. Tout nouveau fournisseur devrait être qualifié sur la base d’un audit initial et éventuellement sur la base d’une évaluation d’échantillons (homologation).
Des audits spécifiques devraient ensuite être prévus si le fournisseur obtient une note inférieure à un seuil minimum établi.

7 – Gérer de manière rigoureuse les non-conformités en demandant les actions correctives correspondantes
Avec les fournisseurs, il est nécessaire d’initier un processus formel et rigoureux de gestion des non-conformités et des actions correctives/préventives.
Il ne suffit pas de communiquer les non-conformités, mais il est fondamental que les fournisseurs mettent en œuvre des actions correctives ciblées sur les non-conformités signalées, en éliminant les causes réelles des problèmes relevés sur les fournitures.

8 – Améliorer le flux d’informations dans le processus d’approvisionnement
Pour obtenir une réelle intégration avec les fournisseurs, il est nécessaire d’évaluer et d’améliorer le flux d’informations, en visant notamment l’introduction de systèmes d’information spécifiques (EDI, VMI, e-procurement et applications web, etc.) permettant :

• l’échange de prévisions de livraison (rolling forecast) ;

• l’envoi de commandes et de documentation technique de support (purchase order) ;

• l’envoi de demandes de livraison (call off) ;

• la confirmation de commandes par les fournisseurs ;

• l’envoi d’avis de livraison (Advanced Shipping Notice) ;

• l’envoi de factures ou d’autres documents techniques/administratifs

9 – Impliquer les fournisseurs dans la réduction des coûts et dans le développement des produits
Ce point prévoit de lancer un véritable processus d’implication des fournisseurs dans le développement de nouveaux produits (codesign – early supplier involvement) et/ou dans la réduction des coûts de fourniture.
L’action de codesign devrait permettre aux fournisseurs de participer à l’équipe de conception des clients et de mettre en œuvre les actions internes nécessaires au sein de leur propre organisation pour prévenir et réduire les risques, et permettre l’atteinte des objectifs de projet définis par le client. Pour la réduction des coûts dans la relation de fourniture, il est en revanche opportun d’instaurer une véritable dynamique de propositions de la part du fournisseur ainsi qu’un critère d’évaluation et de reconnaissance en fonction de l’ampleur des économies réalisées.

10 – Développer les contrats de fourniture avec les fournisseurs intégrés/partenaires
Le point d’arrivée du processus d’intégration concerne la définition d’une forme contractuelle adaptée au niveau d’intégration/partenariat atteint par le fournisseur.
Avec les fournisseurs intégrés/partenaires, il est opportun de souscrire des “contrats-cadres de fourniture” ; ces formes contractuelles visent à réglementer la relation de fourniture sous tous ses aspects (qualité, livraisons, variations de prix, modalités d’évaluation, etc.) et incluent généralement des clauses de garantie et/ou des pénalités pour problèmes de qualité, dysfonctionnements, manquements contractuels. Il serait également opportun de prévoir dans les contrats de fourniture les modalités de reconnaissance de primes en cas d’atteinte d’objectifs spécifiques de fourniture.