Le niveau de service peut être défini comme la capacité de l’entreprise à satisfaire (voire à anticiper) les demandes et les attentes (explicites et éventuellement implicites) des clients au bon moment et avec les bons produits/services. D’après cette définition, pour maximiser ses performances, il est nécessaire de chercher à aligner le plus possible :
- le niveau de service attendu par le client, en fonction de ses demandes et attentes;
- le niveau de service planifié par l’entreprise;
- le niveau de service réalisé concrètement par l’entreprise au moment de la prestation.
Bien que ce discours théorique soit facile à comprendre, dans la pratique, il est difficile de faire correspondre ces trois domaines : d’une part, il faut adapter le service aux besoins du client, mais il n’est pas toujours possible de connaître ces besoins et donc on risque de planifier un service qui ne sera pas utile pour le client ; d’autre part, ce qui a été préparé ne coïncide pas toujours avec ce qui est effectivement fourni en raison de possibles imprévus ou de facteurs externes non contrôlables.
Pour que la zone optimale (c’est-à-dire l’intersection des trois domaines représentés) soit la plus grande possible, il est nécessaire de pouvoir mesurer les performances externes de l’entreprise, c’est-à-dire ses performances “visibles” pour le client.
Il existe deux macro-types de mesure des performances externes (qui prévoient l’utilisation d’indicateurs appropriés), à savoir :
- la mesure du service réalisé, qui concerne principalement :
- l’exactitude dans le traitement des commandes en termes de pièces et de lignes incorrectes par rapport aux totaux;
- le respect des délais de livraison (tant en termes de retard que d’avance);
- la mesure du délai de traitement perçu par le client (c’est-à-dire de l’émission de la commande à la livraison);
- le taux de couverture des stocks, qui est généralement transparent pour le client ; cependant, il est nécessaire de minimiser le risque de phénomènes de rupture de stock, c’est-à-dire d’éviter de rendre visible une pénurie de stock qui rend impossible l’exécution immédiate de la commande.
- la mesure du service perçu, qui consiste à calculer la valeur d’un indice pondéré (également appelé QPS – Qualité Perçue du Service) qui tient compte des différentes prestations visibles par le client et dont les poids sont proportionnels à l’importance attribuée par le client lui-même aux différentes prestations. Le client est invité, d’une part, à établir un ordre d’importance des prestations et, d’autre part, à évaluer les performances fournies par l’entreprise qui remplit le questionnaire. En multipliant le poids de la prestation par la note correspondant à l’évaluation exprimée, on obtient la valeur de l’indice de satisfaction du client.
Parfois, c’est le client lui-même qui mesure directement le niveau de service rendu par ses fournisseurs dans le but de les qualifier lors de la sélection et de se protéger en cas de fourniture d’un service inférieur au minimum standard convenu. De cette manière, le client peut renverser d’éventuelles pénalités établies par des acteurs situés plus loin dans la chaîne d’approvisionnement ou effectuer un changement de fournisseur, s’adressant à un ou plusieurs fournisseurs de secours (toujours cependant dûment qualifiés).
Pour la définition (c’est-à-dire la programmation) du niveau de service à offrir au client, il existe trois approches stratégiques différentes :
- approche budgétaire : étant donné une contrainte de coût maximale, on cherche à offrir le meilleur niveau de service possible au client ;
- approche marketing : à l’opposé de la précédente, on cherche à atteindre un objectif en termes de niveau de service minimum à offrir au client au coût le plus bas possible ;
approche logistique : plus orientée vers l’optimisation, qui agit à la fois sur le levier des coûts et sur celui du service en les équilibrant afin d’obtenir le meilleur retour sur investissement pour l’entreprise. Comme le montre le graphique, la courbe des coûts en fonction du niveau de service croît plus que linéairement : plus le niveau de service est élevé, plus les efforts à fournir pour atteindre ces améliorations seront importants et donc aussi les coûts connexes ; en revanche, les revenus évoluent par rapport au niveau de service avec une courbe qui tend à se saturer dans une certaine limite, même si le niveau de service fourni est le maximum possible. Le choix du niveau de service doit se faire sur la valeur qui maximise la différence entre les revenus et les coûts.
Dans tous les cas, les objectifs doivent être fixés en fonction d’un certain horizon temporel (qui est généralement d’un an).
