Conception d’entrepôt : principales lignes directrices

Le magasin revêt une importance différente en fonction de sa position dans la chaîne d’approvisionnement (produits finis, matières premières, matériaux de consommation, intermédiaire, etc.), de ses utilisateurs (clients internes, comme la production ou le montage, ou clients externes, tels que la grande distribution, le commerce de détail, les succursales, l’étranger, etc.) et des besoins du marché qu’il doit desservir. (Si l’entreprise est commerciale ou de distribution, le magasin en est le cœur et le niveau de service, l’efficacité et les “qualités” d’entrepôt sont indispensables).

Lors de la phase de conception d’entrepôt, ces différents types de magasin déterminent-ils des méthodes d’étude différenciées ?

Fondamentalement, non.

Les objets peuvent être localisés différemment dans la chaîne d’approvisionnement, mais la compréhension de leurs problèmes et la recherche de solutions sont, méthodologiquement, une constante.

En effet, toutes les installations doivent satisfaire à des exigences communes pour leurs clients ; par exemple, l’efficacité, le service, la flexibilité opérationnelle, etc. Ces facteurs et d’autres ont un effet immédiat sur la compétitivité et les coûts. L’expérience du concepteur dans un secteur de marché spécifique est un avantage relativement modeste : l’élément clé pour la conduite d’un projet réside principalement dans la méthode utilisée pour le mener à bien.

Comment procéder, alors ?

Le premier élément méthodologique utile pour orienter les études dans la bonne direction consiste à aborder les travaux de manière “intégrée”, c’est-à-dire en analysant le magasin comme une partie d’un ensemble aux frontières plus étendues, capable de produire des effets sur la valeur de ce système, mais aussi exposé à des variables introduites par le système lui-même.

Concrètement, l’étude logistique impose que le projet physique (implantation, unités de charge, étagères, chariots, équipements, etc.), le projet organisationnel (qui fait quoi, quand, et à qui il rend compte dans le magasin), le projet informatique (logiciels et matériels de traitement, fonctionnalités, etc.) et le projet de gestion (par exemple : quoi, combien et quand acheter) soient croisés et traduits en décisions univoques et cohérentes.

La complexité du projet suggère une autre ligne directrice pour la conception : l’équipe qui développe l’étude, prend les décisions, effectue les achats et supervise le chantier doit être multidisciplinaire et dirigée de manière rigoureuse par un seul responsable (chef de projet). De nombreux professionnels contribueront de toute façon au bon résultat final, comme il est inévitable dans un projet où l’intervention sur le magasin produit des effets à gérer dans différentes zones de l’entreprise, parmi lesquelles il est très important, et malheureusement souvent sous-estimé, de considérer celles liées aux ressources humaines, à leurs compétences et aux qualifications nécessaires pour gérer l’installation nouvelle ou rénovée.

Passons maintenant à un troisième élément distinctif, à mon avis le plus important : la recherche des données logistiques du projet et des valeurs de projection. Chaque entreprise dispose, dans son système d’information, d’une base de données utile au projet qui répond, en premier lieu, à des questions de type administratif et commercial ; l’orientation des systèmes informatiques d’entreprise vers les problématiques logistiques est cependant généralement faible. Il est donc nécessaire d’intervenir sur les bases de données de l’entreprise pour sélectionner et regrouper les informations nécessaires. La recherche des données et leur projection à l’étape du projet est, selon moi, la phase la plus critique et complexe de la conception logistique. Parfois, même lors de la vérification de l’exactitude des données recueillies, il reste des zones d’ombre. 

Les principales données à rechercher concernent :

• les stocks d’entrepôt (en général, les données sont disponibles en quantité et en valeur mais, dans les systèmes d’information de l’entreprise, il est encore trop rare de disposer d’une gestion volumétrique des biens et des unités de charge) ; pourtant, la logistique, c’est surtout du “volume”… statique ou en mouvement, mais toujours en mètres cubes ou litres ! Les stocks doivent être organisés selon la courbe de Pareto, en tenant compte de la saisonnalité et des pics ; comme on le sait, les stocks de magasin sont par nature dynamiques. Il faut étudier leur évolution dans le temps pour “figer” les éléments qui en caractérisent les principales problématiques.
• les flux entrants et sortants d’entrepôt. Il faut analyser le problème des flux sous différents angles. Il est nécessaire de conduire une analyse détaillée, référence par référence, tout en sachant regrouper les résultats par famille logistique. Les flux doivent être construits (selon les besoins) en lignes, pièces, colis, unités de charge complètes, volumes, et doivent être lisibles par canal de vente, par commande, par expédition, sans négliger les phénomènes de pointe, qui représentent la principale difficulté de la vie quotidienne d’un magasin.
• les produits/marchandises et les unités de charge correspondantes. Chaque code de la nomenclature possède ses propres caractéristiques de gestion, commerciales, de production et physiques, et doit être enrichi, dans la nomenclature, d’éléments utiles au contrôle du processus logistique, le principal étant le volume unitaire de la plus petite unité de prélèvement.
• la productivité dans les différentes sections du processus qui caractérisent chaque installation.

Lorsque les éléments mentionnés précédemment sont figés et que ces valeurs sont consolidées et validées par le groupe de travail, le sujet le plus critique se pose, à savoir :

• les projections des données au point du projet. Cet aspect est particulièrement complexe et difficilement codifiable : chaque entreprise utilise sa propre méthode de calcul. L’élément clé consiste généralement à savoir transférer les effets d’une augmentation du chiffre d’affaires sur les valeurs logistiques.

Les données structurées selon les lignes directrices présentées précédemment constituent une condition nécessaire pour un bon projet, mais elles ne sont pas suffisantes. À ce stade de l’étude, les compétences et l’expérience acquises par le chef de projet et l’équipe permettent d’explorer différentes solutions aux problèmes à résoudre, en sachant évaluer surtout sur le plan technico-économique (coûts d’investissement et coûts d’exploitation) celle qui est la plus intéressante pour le client. Par rapport à ce problème également, il est nécessaire de “pondérer” l’importance que chaque entreprise accorde aux paramètres d’évaluation à utiliser, qui, inévitablement, reflètent les principales problématiques en cours.

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