Les choix de localisation des stocks le long de la chaîne logistique dans la définition du réseau de distribution
Des réseaux multi-dépôts à piloter avec méthode
Les réseaux de distribution complexes deviennent de plus en plus fréquents, y compris pour les entreprises italiennes, en particulier pour celles qui s’ouvrent davantage à l’exportation et doivent donc faire face à une géographie de clientèle plus étendue, ou pour celles qui se développent par acquisitions successives, héritant ainsi de structures de réseau préexistantes et se retrouvant, pour des périodes plus ou moins longues, à fonctionner selon une logique multi-dépôts.
Naturellement, si l’on n’y est pas contraint pour des raisons liées à la rapidité du service ou à l’économie des coûts globaux de transport (amont et aval), l’idéal serait de minimiser le nombre d’entrepôts, en raison des synergies évidentes qu’un tel choix permet.
La question centrale : quel stock, où et pour quel article ?
Cependant, une analyse coûts-bénéfices attentive montre souvent qu’avoir recours à un réseau composite et structuré est une solution judicieuse et rentable. Dès lors, le gestionnaire des stocks qui « hérite » de ce réseau donné est amené à se poser une série de questions, toutes essentiellement liées à la « question des questions », à savoir : quel est le niveau de stock approprié que je dois prévoir pour un article donné, dans un nœud de distribution donné ?
Même en laissant de côté les aspects les plus stratégiques — ceux qui concernent la refonte globale du réseau (combien d’entrepôts prévoir ? où les implanter ? quel rôle et quelle hiérarchie attribuer à chacun ?) — ou ceux liés aux sources d’approvisionnement, il reste malgré tout beaucoup de travail à faire.
Cartographier les paramètres clés de la gestion des stocks
Pour commencer, il conviendrait de réaliser une véritable cartographie des valeurs opérationnelles et des coûts déterminants pour fixer les principaux paramètres d’une bonne gestion des stocks — ce qui, d’après notre expérience professionnelle, n’est malheureusement souvent pas fait, même dans les entreprises ne disposant que d’un seul dépôt.
Il s’agit plus particulièrement d’aspects tels que :
- les délais d’approvisionnement : il n’est pas garanti que notre fournisseur (interne ou externe) ait des délais de livraison similaires, voire identiques, pour les différents entrepôts du réseau, surtout si ceux-ci sont très éloignés les uns des autres. Considérer une seule valeur de lead time (et de ses retards éventuels) risque donc d’être trompeur ;
- les délais de réapprovisionnement inter-dépôts : si la logique de distribution mise en œuvre prévoit une hiérarchie, articulée sur plusieurs niveaux de stockage — par exemple avec un entrepôt « central » qui, au moins pour une partie de l’assortiment, approvisionne d’autres entrepôts « périphériques » — il ne faut pas confondre le lead time du fournisseur avec celui que permet un transfert de marchandises entre les deux dépôts ;
- les lots minimums de réapprovisionnement : comme dans le cas précédent, le lot minimum peut être très différent de celui imposé ou négocié avec le fournisseur, lorsqu’il s’agit d’un réapprovisionnement inter-dépôts. Ce sujet mériterait à lui seul une analyse approfondie, car il peut avoir un impact déterminant sur le layout et les processus de l’entrepôt central (et aussi périphérique), qui pourraient par exemple nécessiter un passage à un picking par article plutôt que par colis. Cette analyse pourrait, selon les coûts en résultant, encourager ou non une réduction du lot minimum de réapprovisionnement ;
- les coûts de possession du stock (en pourcentage de la valeur de la marchandise) : ce paramètre, lié aux charges de stockage, découle d’un large ensemble de facteurs renvoyant en pratique au type d’entrepôt et à ses coûts unitaires. Sans entrer ici dans le détail, on peut affirmer avec certitude qu’il est très rare que les coûts de possession de deux entrepôts soient parfaitement identiques. Dès lors, effectuer des calculs, par exemple sur le lot économique de commande, sans mettre à jour ces valeurs, peut être trompeur ;
- les coûts d’émission de la commande : là encore, ils seront très différents selon qu’il s’agit d’un achat auprès du fournisseur ou d’un réapprovisionnement préparé dans l’entrepôt central puis expédié vers l’entrepôt périphérique.
Centralisation ou stock périphérique : les arbitrages à mener
C’est aussi grâce à l’évaluation de ces paramètres qu’il sera ensuite possible d’apporter une réponse pertinente à ce qui serait en réalité la première question à se poser, à savoir : dois-je vraiment détenir un stock d’un certain article dans un entrepôt périphérique donné ?
Dans certains cas, la réponse est immédiate et positive, notamment lorsque le niveau de service attendu par le client est tel qu’il n’est pas envisageable d’attendre aussi longtemps le produit, comme ce serait le cas si la livraison était organisée depuis l’entrepôt central.
Mais dans de nombreux cas, en particulier pour les articles de classe C, le client final — s’il est correctement informé de délais de livraison plus longs que ceux, par exemple, promis pour les produits de classe A — pourrait accepter cette attente. Dans ces cas, il est possible d’estimer les coûts et les bénéfices globaux, puis d’opter pour une centralisation des stocks, sans donc détenir de stock en périphérie. Ce choix doit également être fait à la lumière de la valeur des marchandises, du risque d’obsolescence et du poids des coûts de transport.
Une fois qu’il a été décidé de détenir du stock dans l’entrepôt central — en gardant à l’esprit que le système peut aussi être polycentrique, dans le cas de produits ayant une forte consommation locale sur le territoire d’un entrepôt périphérique — ainsi que dans l’entrepôt périphérique, le choix de la politique de constitution des stocks (point de commande fixe, période fixe, avec ou sans lot économique, piece-by-piece, etc.) et la définition des paramètres de gestion du stock de cycle reprendront en grande partie ce qui est normalement mis en œuvre dans un système à entrepôt unique.
Stocks de sécurité, niveau de service et outils de planification
En revanche, reste ouverte la question de la définition des stocks de sécurité, fondamentale pour atteindre le niveau de service souhaité. Dans ce cas précis, nous disposons d’un levier supplémentaire, qui nous amènera à choisir entre un système dit indépendant — dans lequel les stocks de sécurité sont alloués uniquement dans l’entrepôt central — et un système dépendant, dans lequel le stock de sécurité est également décentralisé (et donc la performance de l’entrepôt périphérique dépend de la fiabilité du fournisseur, d’où la définition de système dépendant).
Il y a derrière cela un peu trop de mathématiques pour un article de vulgarisation. Disons simplement que tout dépend de la variabilité de la demande, des retards probables d’approvisionnement et de réapprovisionnement, de la corrélation géographique de cette variabilité de la demande, ainsi que de l’importance de la part servie par l’entrepôt périphérique par rapport à la demande totale prévue, et bien sûr du niveau de fiabilité que l’on souhaite obtenir. Le choix final devra être fait comme un compromis raisonnable entre le niveau de service visé et les coûts nécessaires pour atteindre cet objectif.
Naturellement, toute cette grande complexité restera derrière le clavier d’un ordinateur pour les entreprises qui, avec sagesse, se doteront d’outils logiciels avancés pour soutenir la planification conjointe des stocks et du niveau de service.
Cependant, l’utilisation optimale de ces outils indispensables ne sera possible que dans la mesure où l’utilisateur direct et l’entreprise auront une pleine conscience des problématiques réelles qui se cachent derrière le logiciel, et surtout de la manière de renseigner correctement les paramètres de base du programme lui-même. En effet, sans un paramétrage approprié, même le logiciel le plus sophistiqué ne pourra fournir que des réponses approximatives, réduisant ainsi à néant sa propre efficacité.
